NLPを学んでたどり着いたこと

　一応、会社の発展？のためか、はたまた食っていくためか、セールス活動、いわゆる営業を一応やっています。でも、紹介ベースでしかやってないので、紹介されると会うのが営業活動になります。ただ、私はあんまり日本的営業活動は好きではないですが・・・。

　システマチックな法人営業がいい！と思いつつ、あんまり大々的にやるのもどうか、と思い、日本的な営業活動である紹介という手法に頼っています・・・。うーん、自己矛盾！

　ただ、システマチックにやろうとすると、メッセージを絞らないといけないから、どこかを切り口にしないといけなくなります。最近のB2Bソリューションの流行は、コーチングとかを切り口に組織のコンサルティングとか、内部統制を切り口にしたISO系？かな、と思います・・・。

　でも、一応コンサルティング時代はジェネラルにやってたから、どれに絞るかまだ考えてないのです・・・。新規の営業したくないからなあ、と。

　ただ、対面営業で使えるかと思って、7年ぐらい前にNLPの教材を買って勉強しました。セールスの経験を積めてなかったので、埋め合わせようと思ったんですね。

　当時はおお！と思って一通り勉強してからセミナーにも行きました。その頃から考えると、こんなにNLPが普及してびっくりしました。当時は裏技のように思えたのですが、今はコーチングに伴ってNLPもブームですもんね。参考文献は「心の動きが手にとるようにわかるNLP理論 (アスカビジネス)」でしょうか？

　言葉で暗示を入れたり、ボディーランゲージで暗示を入れたり・・・。まあ、私は暗示の入れ方にすごく関心がありました。営業というよりは、コンサルティング会社とか、外資証券とかの若い人と、スチュワーデスとか受付さんの異業種交流パーティーにたまに顔を出していたのですが、その時のきれいなお姉さんの連絡先をゲットしたかったからです・・・。若かったなあ・・・。

　確かに効果はありました。広い会場のパーティーだと、知らない人、しかも複数人同時にしゃべるのはすごく難しいです。NLP勉強してから、連絡先のゲット率はすごく上がりました・・・。それまでが低すぎたのかなあ・・・。

　皆さん、今時なので、知っているとは思いますが、人としゃべる時は、相手の呼吸に合わせて、ミラーリングしながら、相手の話しをバックトラッキング（オウム返し）を時折入れながら聞く。そして、ほめる、認める、励ます、繰り返す。

　一応、それだけで、連絡先が教えてもらえる率が上がりました・・・。NLPでのお姉ちゃんを口説く究極は、いかに決めゼリフを言わずに、相手にいい印象を持ってもらいつつ、エッチな暗示を入れつつ、コミュニケーションをとり続けられるか？にたどり着きました・・・。なんか、アダルト系のブログみたいなお話しに突入している・・・。

（エッチな暗示の入れ方を本当に知りたい方はゆるーいコンサルタント宛にメールください。あんまりパブリックに公表するようなものでもありませんので。）

　ただ、見落としがちな前提として、その相手と心から仲良くなりたいか？というところがあります。お姉ちゃん口説きたいのは当たり前だ！と言うかも知れませんが、一度、お姉ちゃんから離れて、普通のビジネスの話しをしましょう。

　部下に、何かをやらせたい時に、いろんな言い方がありますが、本当にその部下の成長を願っているか？というのは大きなポイントになります。そうではない場合、NLPはあくまで技術ですので、心、技、体と言うように、心が伴っていないと、技術は真価を発揮しません。

　叱ろうが、褒めようが、相手を人間として認めて、本当に相手のことを思いやるための技術としてのNLPなんですね。

　NLPで学ぶこととして、相手のことを認めているサインとして、しっかり挨拶をするとか、笑顔で話すとか、相手の細かい変化を観察し、それとなく、聞くとか、そういうものもありますが、それってある意味で、当たり前のことです。

　でも真顔で講義されてるんですよ！人間の心に関するモデルをベースに説明しているから、たいそうなことに聞こえますが、要は普通のことなんです。

　この前、コーチングとか、NLPのトレーナーをされている方とお話しをする機会がありました。彼が言っていたのが、マネジャー向けの研修をした時に、本当に伝えたいことは、相手をコントロールしようとしている自分自身を変えること、だそうです。思わず、そう！それそれ、と意気投合してしまいました。

　私は、営業している時に、本当にこの人と何かを成し遂げたいか？ということを自問自答します。それで、何かを成し遂げたいと思わなければ、仕事にもつながらないですし、仕事になっても、お互いにハッピーではないと思います。

　こんなんだから、ゆるーく、ほそーく、やってるんですかね・・・。




　　

レクチャー形式は悪なのか？

　このブログの更新までゆるーくなっている今日この頃、これではいかん！と思いつつ、まあ、いいのかな、と思いつつ。

　今日もインサイトナウ転載企画です。私は好き嫌いがけっこう激しいのですが、いい加減にB2Bソリューションをやっている人が大嫌いなんですね・・・。で、そんな方々への批判を込めて、書いた記事です。

　アドレスは、http://www.insightnow.jp/article/1403ですね。

　未だにマスプロ教育批判が未だに甚だしい。レクチャー形式では、人は考えるようにならない！との主張をする方々が非常に多い。しかし、本当にそうだろうか？レクチャーの語源はアリストテレスが始めたリュケイオンという教育機関を語源とし、約２０００年もの間、続いている。それが本当に効果が薄いものなのだろうか？

　人が本当に成長するためには、レクチャー的に教えてはいけないんだ！自分で考えるようになるには、敢えて言わないことが大事なんだ！学校で行われていたような詰め込み教育は間違っているんだ！と声高に主張する人々が未だに多いように思います。

　でも、そういう声を受けて、ゆとり教育が生まれたと思うのは私だけでしょうか？ゆとり教育の結果は、見るも無残なものだったと思います。

　そして、文部科学省は、逆に詰め込み型の教育指導要領に戻したのは記憶に新しいですね。

　それなのに、未だに職人的？な精神論？「考えさせるためには教えないほうがいいんだ！」と未だにおっしゃる方がいます・・・。

　確かに、教える内容にもよることは認めます。間違った内容を伝えるぐらいなら、「あなたはどう思うの？」と聞いていたほうがましではあります。もしくは、教えるものを持っていない場合にも、そのほうがいいかもしれません・・・。

　意外と、コーチを名乗る人は、こういう人が多いですね。まあ、コーチングの前提は、「知識はいらない」というものがありますから、それはそれでいいのかもしれませんが・・・。

　ただ、この議論で本当におかしいと思うことは、「考える」ことを教えるためには、「詰め込んで」はならないという、「考える」と「詰め込み」があたかもトレードオフのように語られていることです。

　別に、詰め込むトレーニングをしながら、考えるトレーニングをすればいいのでは？と主張する人があまりいないのはなぜなのでしょうか・・・。不思議ですね。

　それと、いわゆる詰め込み型というか、レクチャー形式の教えるということは、紀元前４世紀のアリストテレスが始めた教育機関、リュケイオンに端を発しています。

　リュケイオンでは、レクチャー形式で教えつつ、散歩道を歩きながら、議論を交わしたそうですね。一方的な情報伝達を教室でやりつつ、そのナレッジを前に進めるための議論を散歩道でしていたんですね・・・。

　レクチャーというのは、２０００年もの間、脈々と続いている教育形式なんですね。人類にこれだけ長いこと続いているものには、やはりなんらかの有効性があるのでは？と私は思います。

　それと、「自分で考えなさい」といういわゆるコーチング的な投げかけで一番問題なのは、考えるという行為がなんなのかすら規定していないことです。

　言ってる本人も、考えるとは何か？を説明できないでしょうね。というか、私がこういった質問をして、まともに答えられた人は今までほぼいないですね。コンサルタントだろうと、経営者だろうと、コーチだろうと、ほぼいません・・・。

　「考える」というのはいったいどのような行為なのでしょうか？

　そして、情報を頭に詰め込むこととどのような関係があるのでしょうか？

　私なりの答えとしては、考えるとは「関係性を発見、検証する行為」だと思います。そして、関係性というものは、「情報を大量に得る」ことによってはじめて、自分で生み出せるようになるものだと思っています。

　関係性というのは、因果関係、相関関係、大小関係、包含関係といったものがあります。

　知見として、教えられるものは、関係性についてのルールを教えますよね？シンプルな例えで言うと、「これをやれば儲かる！」も関係性のルールです。

　Aをすると、Bになる。これが積み重なったものが、人類の知見の積み重ねのようなものですね。それが体系化される時に、大小関係や包含関係、そして、相関関係が緻密に組み上げられていくんですね。

　「Aをすると、Bになるけど、Bになると、Cが生じて、Aに影響を与える。」これは、いわゆるループ構造ですね。

　「しかし、Cは同時にBに影響を与えるが、Aに与える影響よりは非常に小さいので、この要素間の関係においては、無視できる程度である。」

　などの記述もありえますね・・・。

　つまり、先に述べた４つの関係性に代表されるようないろいろな関係性が積み重なって、「構造」が組みあがるんです。

　教えるというのは、この関係性のルール、大きく言えば「構造」を教えることです。大工さんだったら、「この種類の木材を削るときには、少し強めに削るほうが、家が長持ちする」とかでしょうか？ちょっといい加減な例ですけど。

　関係性がそこにあるなら、人はいつか気づくかも知れません。

　ただ、考えさせると時間がかかる。でも、そこで見出した関係性は強固だ、といったところでしょうか？そして、次の関係性を自分で生み出せるんだ！

　だから、敢えて教えない。といった理屈が、レクチャー批判派の方々の意見でしょうか。

　ただ、学会ってありますよね。あれは新しく得られた関係性に関する知見を発表する場ですよね。それに対し、いろんな学者が、「そうだ！」とか、「それは違う」とか、「それが本当なら、更にこうなるはずだ！」と言い合う場だと思うのですが、これ、レクチャー形式で発表しますよね。

　この方法で、サイエンスは発達してきたんですよね？そして、西洋的サイエンス以外の体系は敗れ去って来たんですよね？

　関係性について、大量の情報をまず得ないと、次の関係性の類推はなかなか難しいと思います。また、教える側が悩んだ問題で、教えられる側に同じ時間を求めるのでは、人類の知は発展しません。

　自分がたどり着いたことを効率よく伝えるからこそ、次の人は新たなこと、より高みにあることに到達できるんだと思います。

　上司は部下に自分を乗り越えることを望むべし、という奇麗事に近いことを私はいつも思っています・・・。まあ、少数派ですけどね。

　関係性を見出す訓練をしつつ、大量の関係性に関する記述を情報として教えてもらう。こういったことは人類の知というものが前に進んでいくのに、非常に有効な手段だと思います。

　いわゆる「職人的に」気づかせることの欠点は、圧倒的にスピードが遅い、もしくは教えられる側が一切前に進まない場合があることです。

　コーチングをしているつもりで、部下に接していても、部下が一切成長しない、というのは、非常に笑えないお話しです。

　まあ、折衷案としては、短期的に出さなければいけない成果に関しては、上司が教えることで成果を出し、時間的に余裕があることは、ある意味で、気づかせる、ということをやるといったところでしょうか。

　職人さんを妙に美化して、自分が教えられないことを棚に上げて、「私は気づかせているんだ」と言う人間ほど無責任なものはないのでは？と私は思います。

　レクチャー形式でもしっかり教えられるだけの知の体系を自分の中に持ち、それを教えつつ、対話しながら部下の考える能力を伸ばしつつ、それでいて、次々と新たな関係性、新たな構造を、ビジネスナレッジを次々に生み出していく。そういった経営者、リーダーが一番理想的ではありませんか？

　もし、理想的なら、そこを目指すのがいいのでは？と私は思います。

　知ることができれば、そこに近づける。目指すと決めれば、変わる。私はそう信じています。

ポジションパワー型組織が裸の王様を産み、組織は崩壊へ向かう

　久々にコーチングのお話しを書きます。

　人事系のお話しは、ＫＰＩ設定が出来ない面もあって、何がクリティカルかはよくわからない面があるんですけどね。

　でも、しっかり会社のバリューと組織マネジメントをしっかり結ぶ試みは、タワーズベリンさんが強いみたいですけど。

　さて、今日のお話しは、ポジションパワー型組織のお話しです。ちょっと難しいお話しになってしまいましたが、よくある話しなので、イメージはわくかとは思います。キーワードはマチュリティですね。

　記事はhttp://www.insightnow.jp/article/1774でも読めます。以下、本文です。

　仕事をしていく上で、部下を初めとした周囲の人間を動かしていくことは必須です。その際に、役職や肩書き、つまりポジションパワーで人を動かすタイプの人と、その人自体の説得力、つまりパーソナルパワーで人を動かすタイプの人がいます。


　ポジションパワーだけで人を動かしていくのが当たり前の組織だと、個々人のマネジメント能力は一切向上していきません。

　なぜ部下は自分の言うことが理解できないんだ？なんで俺の言ったとおりにできないんだ、と思ったら要注意。理解したい部下がいないということです。

　決して、その人の指示が高度だからというわけではありません。

　理解したくないんです。意識的であろうと、無意識的であろうと、それは関係ありません。

　自分の人間性を尊重しない人間の言うことをやりたいですか？

　そんなわけないですよね。

　お金をくれていたとしても、人間として付き合いたいか？

　付き合いたくないです。

　ただ、こういうことに気が付かない経営幹部はたくさんいます。

　組織、マネジメントを知らない幹部社員というのは、ベンチャーにたまにいます。

　営業たたき上げ、という幹部にも多い傾向ですね。

　いつまでたってもプランニングができない組織、つまり次のステージに行けない会社の出来上がりです。

　恐ろしいのは、そういう会社の幹部には、そういった自覚が一切無いことですね。

　経営者も当然、気が付きません・・・。

　まあ、人は痛い目にあわないと、変われないものです。

　人がポロポロと辞めていく。「あいつは根性が無かった」とか、「あわなかった」とか、「いや、むしろ辞めてもらったんだ」などの発言がこういう組織幹部からは聞かれます。

　最悪なのは、そういう離職を誇るような発言が幹部から聞かれる場合です。

　「新陳代謝は活発でないと！」とか、「うちの成長は人の入れ替えで支えられている」とか。

　もう、こうなると、「裸の王様」的な幹部が何人も生み出されています。気が付いていないのは幹部だけ、という寒い状況です。

　儲かっていれば、どんどん成長していれば、こういう事態を直視せずにすみますね。

　でも、その成長にも終わりは来ます。その時に、こういう幹部は一掃されてしまいます・・・。まあ、そりゃそーですな。

　ベンチャー経営者で、自分は創業メンバーを大事にする、と誓っていても、結局、一掃してしまうのは、こういう事情ですね。

　本質的には、経営者のマネジメント能力の問題なので、幹部を入れ替えても、問題は解決しないんですけどね、まあ、時間稼ぎにはなります。

　ただ、その入れ替えの前に、キャッシュを生み出すドライバとなっていた、様々な積み重ねが、脆くも崩れ去っていきます。

　こういう事態を生み出さないためにはどうすれば？と思うでしょう。

　意外と広がっていない概念ですが、コンサルティングファームには、「マチュリティ」という概念があります。成熟した大人、という意味ですが。

　一応、コンサルタントの評価基準の１つでもあります。

　激務をこなしていると、部下の人間性を無視しがちですが、大人として、相手を尊重して付き合えるか？というポイントです。

　フレームワーク力とか、ロジカルシンキングとか、コンサルティングスキルの目立つ部分を取り入れようという人はけっこういますが、マチュリティ概念をしっかり組織に取り入れようという経営者はあまりいませんね。

　マネジメントを舐めているからでしょう・・・。

　マチュリティ、大人として、人をしっかり尊重して接することができること。そういう評価基準、マネジメント概念を取り入れないと、しっかりパーソナルパワーで人を動かそうという幹部は出てこないでしょうね・・・。

　人間性ベースで人を動かすなんて簡単だよ！と言っている幹部の態度を一日見ていれば、「裸の王様」かどうかはすぐわかります。

　わからないなら、経営者も「裸の王様」なだけです。

　マチュリティを持った「大人の組織」を作り出す試みをやってみませんか？

クライアントマネジメント

　先日、スーツのボタンが取れそうになってしまったので、直しにだしたんですね。原宿というか、表参道のお店です。

　それで、修理代はいくらかな、と思ったら、１００円でした・・・。

　普通のスーツなんですが、ボタンを付け直すだけだったら、１００円で済むんですね。そんな単位と思っていなかったので、ちょっと拍子抜けしました。

　さて、今日はクライアントマネジメントについて書こうかな、と思います。

　誤解を恐れずに言えば、お客さんの課題は茫漠としたところでは正しいのですが、言っていることはたいてい間違っています。

　こうなるといいと思うんだ、という言葉は、たいてい都合の良すぎることで、それを実現させると別の副作用が起こるようなことばかりです。

　それをいきなり直接見せてしまうと、感情的に問題が出ますので、あんまりそれはやりませんけどね。

　悩むことは、クライアントの課題を解決するということよりも、クライアントに正しい課題認識をしてもらって、解に関しても、正しい認識をしてもらうことですね。

　クライアントの認識する課題が間違っていて、その課題の解決策を出すだけだと、ロクな目にあいません。

　あのコンサルタントの解決策が悪かった、と言われるのは目に見えています。

　だから、面倒でも、課題認識を改めてもらうために、いろいろと画策するんですね。

　発注者の世界認識というか、認識を完全に改めることができたら、そのプロジェクトはもうお終いというか、やること終わっています。

　それが簡単にできれば苦労しないんですけどね。

　何度示唆してもわからないクライアントには、本当に困ります。

　いい加減、気づけ！、お前のその認識が今の問題を作り出しているんだ！と怒鳴りつけたくなりますが、そんなことはしてはいけませんね。

　認識できていることはたいてい解決できています。

　わかっちゃいるけど、できないというのはたいてい嘘です。

　実行ができないソリューションに意味はありません。

　実行可能性という点でソリューションが間違っているだけです。

　何を何にどう変えるか？だけです。

　何を何に、がわかっていて、どう？がわからないことが多い、とよく言いますが、どう？でつまっているのは、たいてい何？が間違っている場合が多いと思うんですけどね。

　行動をひたすらさせるコンサルタントが傷口を広げているように思うのは私だけでしょうか？

　先日、起業しようか悩んでいる人の背中を押す、とおっしゃっているコンサルタントの方のお話しを聞いて、ちょっとゾッとしました。

　起業しようか悩むような人は起業しないほうがいい場合が多いのでは？、と。

　起業するような人は、手を離したら飛んでいってしまうような人のように思うんですけどね・・・。

　クライアントのマネジメントは本当に難しい。

　一歩間違えれば、詐欺師のように、クライアントに気に入られて、成果はあまり気にしないということもできてしまう。

　でも、それじゃ駄目だ、と私の血が騒ぎます。

　ふー。

　今のお客さんもなかなかわかってくれないので、どう伝えようか毎日毎日考えています。

　それが、私のやり方ですからね。

プロジェクト概念・・・

　未だにプロジェクト概念は日本企業に普及しないですね。

　ルーチン業務とプロジェクト業務の違いが分からない人が多い・・・。

　そうすると、いろいろと弊害が起こってきます。

　インサイトナウのほうにも、プロジェクトマネジメントについて、１つ寄稿しました。そろそろマネジャーとリーダーを分けたらどうですか？という記事ですね。リンクはこちらhttp://www.insightnow.jp/article/2193です。

　私は新卒でコンサルティング会社に入ってしまったので、はじめはプロジェクトしか知らない状態でした。

　だから、プロジェクトがわからないことがわからない、というと変ですが、そんな感じです。

　事業会社に移って、ルーチンの業務ってこういうものなんだなあ、と思いました。

　そして、プロジェクト業務も、なんだか、これってプロジェクト？という感じがしました。

　私が一番びっくりしたのは、仕事の立ち消えがあるということです。初めて仕事の立ち消えを目の当たりにして、驚愕しました。

　仕事って、立ち消えるんだ・・・、と。

　そう、必ずしも人はまじめに仕事をするわけではないことを知って、悲しくなりました。

　そして、事業会社ではじめて目撃した使えない上司。

　上司はすごいものだと思っていた私には、それも衝撃でした。

　ボスマネジメントというものは確かに大事ですけど、あまりに使えない上司と言うのはありえないと思っていたんですけど・・・。

　話しを元に戻しましましょう。というか、今語ったことには因果関係はありますよね。

　上司が使えないから、プロジェクトだ！と言ったところで、プロジェクトをしっかり定義できない。そうすると、参加メンバーは、どうせこれやっても意味無いだろうな、と思う。

　そうすると仕事は立ち消える。

　プロジェクトノウハウは一向に改善されない。

　ルーチンでやっていることは、みんななんとなくやれていると思うから、なんとなくやる。

　そうやって、時間が過ぎていく。内部での改善などと言うものは存在しない、ということが起こったりしますね。

　内部での改善施策は、プロジェクト形式で考えたりしますからね。

　トヨタ自動車のように、しっかり改善プロジェクトがルーチン業務と並行して動く会社は継続的な改善プロセスをしっかりと踏むことができますね。

　プロジェクトには、背景と目的があります。

　そして、期限があります。

　目的を期限内に達成することが求められているんですね。予算のキャップもありますね。ただ、美修正は可能ですよね。

　その条件をベースに、どこからどこまでを検討して、目的を達するのか。いわゆる検討範囲、フォーカスを定めて、検討計画を立てます。

　そして、しっかり必要リソースを請求して、プロジェクトを組成します。

　必要リソースは、ヒト、金、物、情報ですね。

　そして、検討プロジェクトを進めていく。

　検討の過程は、ステークホルダーに共有する機会をしっかり持たないと、プロジェクト成果を無視される場合があります。

　いざ、当該部門で実行しようとしても、反発にあって、実行されないなどという事態も起こります。

　ひどい話しですが。

　ちょっと長くなってきたので、今日はこの辺りで。次回もプロジェクトについて書こうと思いますので、お楽しみに。

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