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 この前、人材ブローカー?みたいなおじさんとお昼ごはんを食べた。そんなに親しいわけでもないが、会いたいというので、会ってみると、転職したいお友達がいたら紹介してね、というお話しでした。

 彼らは、転職者の給与の30%をとるそうです。すごいな。年収1千万の人を転職させるだけで、300万円入るんだ・・・。

 要は、ビジネスエリートっぽい友達が転職したがっていたら、紹介してね、ということですな・・・。確かに、ビジネスエリートっぽい友達はいるのだけど。「外資系コンサルティング会社の人は特にいいですけど、いません?」って、そりゃいるけどさ・・・。

 マッキンゼーから、リンク&モチベーション?とか、そんな会社に行った人がいたなあ、というようなことを言ったら、「彼、そろそろ転職しませんか?」と言っていた・・・。なんだかなあ。

 そういえば、そのリンク&モチベーション?がライフスタイルデータベースの会社をM&Aしたみたいだ。聞いたところによると、組織コンサルティングみたいな切り口で入っていって、マーケティング寄りの仕事に入っていくには、ライフスタイルデータベースは1つの根拠になるんだそうな。

 事業会社時代に、私の部門でも、JDSさんからライフスタイルデータベースは買ってました・・・。はじめにセグメントを固めて、2~3年ぐらい、ひたすら、データベースをもとに、クロス集計をし続けると、だいたい、ターゲットとする人物のライフスタイルが見えてくる。あるセグメントは、平日は夜は遅めで、休みの日には、家でごろごろしていて、ヘビースモーカーで・・・。とか、いろんなことがわかる。

 わかって、それを商品企画に活かせるか活かせないかは、プロデュースする人とか、企画スタッフしだいかな。まあ、そこをつなぐ、つなぎ方はあるにはあるけど、概念思考が得意な人でないと、無理かな・・・。ターゲット像から、どんなインサイトを見出すか?見出せるか?そこから、どんなコンセプトにできるか?というところですが、慣れないとけっこう大変。教えるの、超大変・・・。

 ライフスタイルの分析で、参考になるようないい本はあんまりないですね・・・。世代論だと、「これからの10年 団塊ジュニア1400万人がコア市場になる!―マーケティング戦略の狙い目はここだ!」ぐらいかな。部下がいっぱいいた時には、「世代」「年代」「性別」で、レポートを書いてもらってました。ライフスタイルのデータベース使って。巷で出ている書籍類よりは、まともなものが出てきていたような気がします。

 世代とか、セグメンテーションのお話で、ロジャースの普及理論ってありますよね?イノベーターとか、アーリーアダプターとか、ラガートとか。そういうフレームワークを売り物にしているコンサルティング会社があって、ビールの普及を例に、解説してましたけど。

 あれって、本当なんでしょうか・・・。あたかも、セグメント間を情報が伝播するかのようなことを言ってます。でも、私が検証した限りでは、異なるセグメント間での情報の行き来はおそらく非常に少ないです。情報はなぜか伝播しません・・・。友達は似たもの同士ということでしょうか・・・。

 映画とかでは、絶対にあてはまらないみたいですね。映画を好きな人を5つぐらいのセグメントに分けて。確か、映画自体が好きとか、映画はデートの手段だとかそんな軸と、どんな映画ジャンルが好きなのか?とか、あと、ロジャースの言う、先進性の高さで、クラスタリング(けっこう深い話しなので、別の機会に説明します。集まりにわけるぐらいに思っておいてください・・・。)すると、5つぐらいのクラスタ(集まり?)ができて。それで、その層ごとに、映画を見る、見ないをとって行くと、一つの層で終わる作品は、一つの層で終わり、2つの層で終わる作品は、同時に二つの層で火がついて終わり、宮崎アニメみたいに、すべての層に受ける作品は、すべての層で同時に火がついて終わります・・・。
 
 まあ、ライフスタイルデータから、何かを見出すこと自体がけっこう難しいことの証明でしょうか。私も一通り、ライフスタイルデータベースを使った商品企画みたいなのをやって大体わかってる面があるから、私の会社でもライフスタイル分析とかサービスメニュー作って、やろうかな・・・。久々にJDSさんに挨拶に行こうかな・・・。

 
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2007.10.31(10:13)|マーケティングコメント(0)トラックバック(0)TOP↑
 先日、友人に事業のお誘いを持ってきた、元コンサルタントのDさんに正式にお断りをする場を持ちました。私が同席する意味はほぼ無い・・・。一切お金にならないけど、まーいーか。

 場所は品川駅のスターバックス。中二階みたいになっている少し落ち着かない場所。新幹線乗り場の前にあるせいか、相当混み合っている。

 Dさんは、約束の時間に10分ぐらい遅れてやってきました。一通り、挨拶をした後に、友人から正式にお断りを伝えると、一瞬動揺したようでしたが、大人力を発揮して、まあ、ふつうの世間話しを1時間ぐらいすることになりました。

 そのとき、いわゆるネットビジネスの潮流みたいなお話しをDさんがしてくれた・・・。私はあんまり得意ではないので、ほー、と思いながら、聞いてました。

 彼が言っていたのは、どうもブログのお話しで、、「しょこたんブログ」とか、「眞鍋かをりのココだけの話」など、大人気なブログのサーバは維持費が大変だそうで。でも、ネットワーク通信業者の間で、お互いが持っている回線を相互に通れるようにする?時は、情報の交通量?みたいなものが大きいほうが、お金の負担が少なくなる、というようなお話しをしていました。私が通信ビジネスを知らないせいなのか、よくはわからなかったけど。

 それと、言っていたのが、mixiやブログ発の出版物が増えてきている、それはすでにマーケティング済みのものを商品化したほうがより確実にヒットするからだ、と。昔は、出版は社長の感性でこれはいける!と思ったものを商品化していたが、今は、ネットで勝手にマーケティングがなされているから、勘に頼るよりはよいのだ!ということでした・・・。

 彼の言う、「マーケティング済み」というのは、プロモーションが為されているということを言っているのだろうな、と思いました。たまに、プロモーションをマーケティングという人がいて、市場調査をマーケティングという人がいて、商品企画をマーケティングと言う人がいるのですが、個人的には、マーケティングという言葉を曖昧に使う人はあんまり好きではありません。はっきり定義してから使って欲しいものです。

 でも、業界によって、ヒトによって、会社によって、マーケティングが何を指すか?は相当違います。

 昔、まじめに調べたことがあります。確か、飲料、自動車、ゲーム、映画などでは、マーケティングというとプロモーション寄りことをしています。IT業界でB2Bビジネスをやっているところでは、セールス寄りのことをしていることが多くて、製薬だと商品企画寄りのことをしていて、ガス、テレビだと市場調査寄りのことをやっていて・・・。他にも営業部門と商品部門の調整の役割をしているところもあったと思います。

 もっと細かい業界別のマーケティングが指すものは調べたのですが、忘れてしまいました・・・。ごめんなさい。

 あと、外資系でマーケティングというと、4Pの機能を総合的に見るような偉い人の肩書きだったりすることもあります。チーフマーケティングオフィサー、CMOみたいな感じでしょうか?そういうヒトが副社長だったりします。

 これだけ、マーケティングといって指すものが違うのですが、定義は知ってますか?一応、定義としては、「交換活動を生み出すための総合的な活動」と私は習いました。ただ、今では、コトラーさんの本「コトラーのマーケティング・マネジメント -ミレニアム版-」でも、「売れる仕組みを作ること」と書いてあったりします。

 私がはじめて、「交換活動~」の定義を知ったとき、画期的だと思ったのは、消費活動を企業と消費者の交換として捉える部分でした。交換と考えると、概念の拡張性が高いですよね?

 「売れる仕組みを作る」だと、ビジネスのストラクチャリング、スキームを組むというか、そういう論点に偏るような気がするので、あんまりいい定義とは言えないような気がします。

 マーケティングの本でいいな、と思った本は、「実況LIVE マーケティング実践講座」でしょうか?優しい口調で書いてあるので、さらっと読めますが、内容は難しいです。この本に出てくるチャートはけっこう深いです。出てくるチャートを自分がゼロから書けるか?考えられるか?という視点で読んでみると、面白いのではないかな、と思います。

 一応、私もマーケティング部門の部門長の名刺を持っていたことがありますが、名刺交換の際には、部門の仕事をサラッと言うようにしていました。「芸能人のCMとかやったりするんですか?」とか聞かれて、適当に相手の話しに合わせていたら、「タレントさん紹介して!合コンして!」とか言われて困ったことがあったからです・・・。

 大きさにもよりますが、上場企業の部門長だと、それなりに扱いもいいんですよね・・・。小さい会社の社長より、相当よかったりします・・・。まあ、今は気楽に楽しく好きなようにやっているから、いいのかな・・・。



 
2007.11.04(15:31)|マーケティングコメント(0)トラックバック(0)TOP↑
 今日は、マーケティング部門の立ち上げについてです。

 そういう相談があったのですね。一応、上場している会社です。

 ブログ書く暇がないぐらい忙しくなるのは、ちょっと・・・、と思いつつ、本格的なマーケティング部門の立ち上げをやれれば、会社の実績としてはいいかな、と。

 中小企業やるより信用がつくし・・・。まあ、事業会社時代に1回やってるんですけどね。

 昨日のブログで、ジェームズマーチンの「インフォメーション・エンジニアリング原論―その実践の原理・原則」は、役に立ってないと書いたばかりですが、マーケティング部門をある程度大きな会社で立ち上げるとなると、少しは役に立ちます。

 マーケティング部門を独立して立ち上げるということは、集団でのナレッジの共有、意思決定能力の向上のための、ビジネスシステム(業務プロセスのこと)を回す推進力になるような部門を作るという感じでしょうか。(戦略系のコンサルティングでは、業務プロセスとは言わず、ビジネスシステムという場合が多いです。まあ、7Sに合わせた言いぐせみたいなものです。)

 その部門に、常にデータが集まる状況にする。リサーチ会社をハンドルできたり、社内の営業部門からの情報が取れるようにしておく。その上で、その情報をしかるべきメンバーの間でシェアできるようにシステム化する。この辺が、情報モデルで言う生データとインフォメーションですね。

 その上で、そこから大量データの解析でも、人間の感覚でも、どちらでもいいので、ルールを見出すスタッフを配置し、役員会や各部門の会議にそういったルール(仮説レベルですが)をレポーティングする仕組みを作る。

 この人材を育成するのは、けっこう難しいですけどね。仮説構築能力と検証能力の訓練はけっこう時間がかかります。この辺りがナレッジです。
   
 その上で、集団としての意思決定のオプションを展開する力、その中での優先順位を決めていく力が向上していけばいいですね。これがウィズダムですね・・・。  
 
 こういう一連の流れが出来ている企業では、リサーチは意味があるんですね。やったらやりっぱなしだと、意味がないし、他のリサーチとの関係性がよくわからないものも、意味がないんですね。

 できてる会社は私の知っている限りでは非常に少ないです。日産自動車は、けっこうこれに近いモデルでやってるみたいです。情報戦略室という部門でやっているみたいですが。 

 ただ、このモデルでやったとして、この仕組みを回す推進力になるような部門の地位によって、だいぶあり方は変わってきます。

 部門の地位は、大体が部門長の偉さと比例します。副社長ぐらいに偉い人が、こういう部門の管掌取締役だと、他の部門にけっこういろんなことが言えたりします。この状況だと、スタッフが優秀であればという条件付きですが、この仕組みがしっかり回って、効果が高いと思います。

 ただ、他部門と同等の地位だったりすると、調整を押し付けられたりして、板ばさみになりがちな部門になります。意味がないわけではないですが、本質的に効果的というわけでもないですね。調整型クロスファンクショナルチームみたいになる感じでしょうか・・・。

 で、地位が低い場合、ただのリサーチセンターになります。他部門に提案みたいなことはあんまりできないですね。ただ、この場合でも、メインプロセスにある部門が、うまくマーケティング部門を使ってくれるとうまく行く可能性はありますね。ただ、他部門からのつらい仕事の押し付けがけっこう激しくなりがちです・・・。

 まあ、ご相談をいただいている方が、どの程度のプレゼンスが作れるのか、は未知数です。ただ、その会社の次期社長と目されている人と一緒にやっていくみたいなので(本人がそう思っているだけかもしれないけど)、まあ、意味あるものになる可能性はありますが・・・。

 クライアントのキーパーソンに全てを託さなければいけないのは、外部の人間の悲しみでしょうか。

 では、また。次回をお楽しみに。
2007.11.14(20:30)|マーケティングコメント(0)トラックバック(0)TOP↑
 「会社を設立した思いはなんですか?」と、最近になって、聞かれることが多くなりました。なぜ、そういうことを聞かれるようになったのかはわかりませんが。

 プロフィールのところに、ビジネスの本質を究めるため、と書いてあって、確かにそういうもののためなのですが、なんでしょう・・・、別に、その本質を究めて、独り占めしたい!とか、そういうことではなくて、ビジネスナレッジがもっと広く、世の中に行き渡っていけばいいな、という思いというほうが正しいと思います・・・。

 ビジネスに関して、人類が考えてきたことというのは、多くの知見を生み、その知見は活用されてはいると思うのですが、意外と偏在していると思うのです。

 特にシステム開発の領域はひどいですね。騙されるほうも悪くないわけではないのですが、情報の非対称性をいいことに、それを悪用するのもひどいし、期待した成果が実現しないことが多々あることが問題だと思います。


≫「ターゲット&提供価値のお話し・・・」の全文を読む
2007.12.01(13:48)|マーケティングコメント(0)トラックバック(0)TOP↑
 ビジネスナレッジとして、ターゲティングは普及してきましたが、提供価値はあまり普及していない、ということを先日のブログで書いたんですね。

 それで、今日は提供価値に関して説明していこうと思います。

 提供価値には、機能的価値と情緒的価値の大きく2つがあると考えるとわかりやすいと思います。モノが無い時代は、機能的な価値だけで充分ですが、モノが行き渡ると、つまり世の中に機能的価値が行き渡ってくると、競争のポイントは情緒的価値の大きさに移行してきます。

 ドラえもんの「どこでもドア」が発明されたら、「どこでもドア」の機能的価値、つまりどこでも好きな場所に瞬時に移動できるという価値、それを人は求めるでしょう。デザインがどうとか、体験がどうとか、そういうことは気にせずに、買いに走るでしょう。

 でも、これもみんな持ってるよ、というお話しになると、デザイン性とか、安全性とか、そういうものが競争のポイントになってきたりするんでしょうね・・・。



≫「ターゲット&提供価値(その2)」の全文を読む
2007.12.03(22:20)|マーケティングコメント(0)トラックバック(0)TOP↑
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弊社のコンサルティングのポリシーです。

・過去に人類が考えてきたこと(Thought)を蓄積し、そこから鋭い洞察(Insight)を生み出し、その洞察がまた、Thoughtの一部になっていくプロセスを回していくこと。そのプロセスが社会のナレッジ量を増加させ、全ての価値を生み出すことを認識すること

・先人の知恵に対する敬意を払い、学び続けること。ナレッジの自己への入力量が自身の考える能力を向上させ、社会のナレッジ量を増加させることを知ること

・社会のビジネスナレッジの偏在を正すことを目指すこと。そのために社会の構成員であるクライアントに対してビジネスナレッジを提供すること

・ビジネスナレッジの偏在を利用する悪貨たる企業を駆逐する良貨たらんとすること。そのために偏在を利用する企業以上のマーケティング力を持つこと。そして、提供したナレッジに見合った対価をクライアントから頂き収益を上げ、成長していくこと

・社会に対する志を持つ企業、個人をクライアントとすること。例え儲かるとしても、志を持たない企業、個人をクライアントとしないこと

・クライアントの成長を望むこと。具体的な解の提示よりも、その解を出すプロセスをシェアすることにより、クライアント自身がプロセスを組みなおし、異なった解を出す力を増加させることに重きを置くこと

・抽象的な理論のレイヤから、クライアントサイドの具体へと寄っていくこと。ただし、その過程でクライアントにも具体のレイヤから抽象のレイヤに寄ってもらうこと。その上で、中間のレイヤでクライアントと共に新しいナレッジを生み出していくこと
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