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 「商品戦略があって、そこから、広報戦略、販促戦略、営業戦略とか、そういうものが決まっていくんだと思うけど、そういったものを戦略的に考えていく際のあるべき体制というか、姿みたいなものを提案しないといけないんだけど・・・。いろいろ、アドバイスしてくれないかな?仕事になるかもしれないし。」
 
 戦略って何回言っただろう?正直聞いているのがきつい・・・。Aさんは、昔、お仕事を何度か一緒にやったのだが、イベントとか、そういうのは強いんだけど、いわゆるビジネスプランニングは強くない。正直あんまりかかわりたくない・・・。

 「えーと、アドバイスしてから仕事になる、というのは基本的には受けないことにしているんです。顧問契約とか結んでいれば別ですけど。アドバイス商売なので、無料でアドバイスしちゃうと、ちょっと苦しいじゃないですか・・・。」

 「俺と君の仲じゃない。そんなこと言ったら、俺だって、君にアドバイスできるかもしれないけど、それは無料だよ。そうでしょ?」

 いや、私は、アドバイスで報酬をもらう仕事をしていて、あなたは別のところで、報酬をもらう仕事をしているという点が違うと言っているのですが・・・。

 断りきれなかったので、お友達の日系のコンサルティング会社を紹介してあげて、さよならしました。クライアントサイドが成果物イメージがわかない、お金の支払いもよくわからないお仕事って最悪だし・・・。私のゆるーい生活が脅かされそうで・・・。

 戦略ってみんな連呼するけど、定義がわかっている人は、すごく少ないと思います。戦略の定義は確かにあいまいですよね。「戦略サファリ―戦略マネジメント・ガイドブック (Best solution)」によると、10のスクールがあって、10の定義があるよね、ということになっているようですが・・・。私、この本好きですよ。ミンツバーグの物事をやや斜めから見る視線もいいですし、コラムも面白い。戦略とは?という問いに答えているようで、よくわからないところも、好きです・・・。

 ただ、よくコンサルティング会社で使われる戦略の定義は、「持続的競争優位を保持するための打ち手の束」という定義です。長いですね。ただ、非常に練られた定義なので、考えると奥が深いです。

 まず、「持続的な競争優位を保持」という箇所ですが、競争相手に対して中長期のスパンで競争して勝てる、という意味ですね。当然、最強の競争戦略は戦わずして勝つことですが、現状では、競争の一切無い市場なんてほぼありません。戦って勝てるの?そのポイントは?という論点、つまり差別化のポイント、ポジションの取り方を明確化しましょうね、しかも中長期で使えるものですよ、ということを言ってます。

 あと、「打ち手の束」という部分ですが、打ち手が束になっているというのはどういうことでしょうか?それは、企業がある方向を向いていて、その方向に行くためにいくつもの打ち手がある、ということです。その方向が明確でないといけない。

 方向が明確であるということは、どこにどのように向かっていくのか?というのが分かるということです。それでいて、束の中の打ち手は無限じゃなくて、有限なんですね。いくつかの打ち手、つまりアクションプランですが、それによって方向性が構成されているということです。ということは、やること、やらないことが決まっているということです。当然、企業のリソースは有限ですから、やれることは限られている。それは全て打ち手の束の中に入っているんです。

 ちょっと強引ではありますが、こんな感じでしょうか・・・。上記のAさんのお話しは、ビジネスプロセスに戦略って付けてるように見えますが、戦略はそういうものではないですね・・・。まあ、7Sのフレームの中でも、ストラテジーと、ビジネスシステムは別論点ですが・・・。(これは説明しだすと長いので、別の機会に、じっくりお話しします。ごめんなさい。)
 
 戦略概論をまともに語ったいい本は、あんまり見たことがありません。ただ、リソース配分とポジショニングの問題に結局は帰着するということを語った本があったような気がしますが、どの本だっけ?ごめんなさい、忘れてしまいました。

 まあ、小さい会社の社長さんたちに、こんなことを言っても、あんまり意味がありません・・・。よっぽど勉強熱心な人なら別ですが・・・。事業会社の経営企画の人でも、こういうお話しが好きな人で無いと、あんまり意味がないですね。

 一応、コンサルティング側の自分としては、考えないといけない場合、それなりにまじめに考えるので、フレームワークにある程度はまってることは確認はしますけど、そのまま見せても、あまり響かないですね。チャートでプレゼンしないで、ワードに全部文章で箇条書きで書いたりしたほうが、伝わる感じがしますね・・・。



 
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2007.11.01(13:29)|戦略コメント(0)トラックバック(0)TOP↑
 事業会社時代は営業マンの提案書を見る機会もありました。そうすると、その地域で1番のシェアを持つお客さんに対して、「ナンバーワンを維持するための差別化戦略」とか、書いてあるのを見たことがあります。

 まあ、このケースの提案書の中身がどうだったかは、置いておいて、いわゆる戦略論の中でのポジショニングの視点からはちょっとおかしなお話しですね。

 え、この話しの何がおかしいの?と思ったりしますか?意外と知らない人が多くて、ちょっと戸惑うのですが、差別化は弱者がすることですね。軍事上の戦略で有名なランチェスター戦略に源流があるお話しです。

 まあ、ビジネスで言う戦略は軍事上の戦略とは厳密には違いますね。軍事上の概念だった戦略を経営学に応用したのが経営戦略ですね。 


≫「ポジショニングとは・・・」の全文を読む
2007.11.23(21:54)|戦略コメント(0)トラックバック(0)TOP↑
 昨日は、ポジショニングのお話しを書きましたが、もっと深く広いお話しなので、連続で書きますね。

 ポジショニングを日本語で言うと、「位置取り」になりますが・・・。「差別化のポイント」とも言います。下積み時代、マネジャーが使う言葉をコロコロ変えるので、どうもポジショニングと「差別化のポイント」は同じ概念らしい、というのはなんとなくわかっていたのですが、よくわからない・・・。調べてもなかなかピンポイントな説明はなくて困りました・・・。

 マネジャーに聞くと、「自分で調べろ」という答えでしたからね・・・。怖かったですね・・・。まあ、コンサルティング会社の中では、チャージが安いものが低い価値の労働をする。単純に調べるだけなら、下っ端がやれ、というのは至極当然の話しではありますが・・・。

 ポジショニングに関して言うと、全社戦略のお話しと、事業戦略でお話しが少し変わっては来るんですけどね・・・。うわっ、戦略を連呼する私が嫌いな人みたいに自分がなってる・・・。まー、しょーがないですかね。

 昨日も書きましたが、軍事上の概念だった戦略を経営に適用したのが、経営戦略ですね。その際に、自分と競争相手という2者間関係から、顧客と自分と競争相手、という3者間関係に概念の拡張が行われている。いわゆる3C概念ですね。


≫「ポジショニングとは・・・(その2)」の全文を読む
2007.11.24(08:33)|戦略コメント(0)トラックバック(0)TOP↑
 知っている人がコメントをつけてくれることが増えました。

 前職で、私が暇な時間に彼の個室に入り浸っていた、元執行役員のSさんがコメントくれました。彼は私と同じ頃に辞めて、今、投資会社を立ち上げているそうです。

 でも、間違えて・・・

 コメント消しちゃいました!

 ごめんなさい。

 まあ、でも投資会社って作れるんですね・・・。まあ、そりゃ、作れなくはないだろうけど。どんだけ資産家のスポンサーがいるんだか。すごいなあ、と思います。

 さて、今日はビジョン策定と戦略の関係の2回目です。
 
≫「ビジョン策定と戦略の関係(その2)」の全文を読む
2008.02.23(08:11)|戦略コメント(0)トラックバック(0)TOP↑
 更新が遅くなってきてしまいましたね。ごめんなさい。

 寄稿を始めたWeb情報誌、「Insight Now」のほうで、私の記事が3位になっていました・・・。

 あんまり他の人と書くことがかぶりませんね。

 不思議ですけど・・・。

 まあ、私は私の好きなことを書くだけですけどね。

 さて、今日はビジョンと戦略の関係の三回目です。


≫「ビジョン策定と戦略の関係(その3)」の全文を読む
2008.02.27(09:10)|戦略コメント(0)トラックバック(0)TOP↑
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・過去に人類が考えてきたこと(Thought)を蓄積し、そこから鋭い洞察(Insight)を生み出し、その洞察がまた、Thoughtの一部になっていくプロセスを回していくこと。そのプロセスが社会のナレッジ量を増加させ、全ての価値を生み出すことを認識すること

・先人の知恵に対する敬意を払い、学び続けること。ナレッジの自己への入力量が自身の考える能力を向上させ、社会のナレッジ量を増加させることを知ること

・社会のビジネスナレッジの偏在を正すことを目指すこと。そのために社会の構成員であるクライアントに対してビジネスナレッジを提供すること

・ビジネスナレッジの偏在を利用する悪貨たる企業を駆逐する良貨たらんとすること。そのために偏在を利用する企業以上のマーケティング力を持つこと。そして、提供したナレッジに見合った対価をクライアントから頂き収益を上げ、成長していくこと

・社会に対する志を持つ企業、個人をクライアントとすること。例え儲かるとしても、志を持たない企業、個人をクライアントとしないこと

・クライアントの成長を望むこと。具体的な解の提示よりも、その解を出すプロセスをシェアすることにより、クライアント自身がプロセスを組みなおし、異なった解を出す力を増加させることに重きを置くこと

・抽象的な理論のレイヤから、クライアントサイドの具体へと寄っていくこと。ただし、その過程でクライアントにも具体のレイヤから抽象のレイヤに寄ってもらうこと。その上で、中間のレイヤでクライアントと共に新しいナレッジを生み出していくこと
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