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 おとといはよる遅くまで飲んでいました。営業の方と一緒だったんですが、やはり営業マンというのはすごいなあ、と思いました。 

 昨日は、大学の同期の結婚式でした。椿山荘でしたが、素敵でした。

 今日は、近くの温泉に友人と行ってきました。

 おいおい、いつ仕事してるんだよ、という突っ込みが来るかもしれませんが、そう、これからやるんです。はっはっは。

 おとといの飲みは厳密には仕事ですけどね・・・。 さて、今日はチャート作成について、お話ししようと思います。

 下っ端でコンサルティング会社に入ると、チャート作成マシーンと化します。

 1日何枚作るんだろう、というぐらい、作り続けます。A4横書きでひたすら作るんですね。

 儲かっているコンサルティング会社だと、紙に書けば、プロダクションさんがきれいに清書してくれますけどね・・・。自分でエクセル、パワーポイントを書くのが好きな人は、自分で書きますが。

 紙に鉛筆でひたすら書く。

 推薦図書としては、「マッキンゼー流図解の技術」です。

マッキンゼー流図解の技術マッキンゼー流図解の技術
(2004/08/20)
ジーン ゼラズニー数江 良一

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 私が下っ端のころには、この本は洋書でしかありませんでした・・・。「お前のチャートは意味がわからん!」と、マネジャーに怒鳴られながら、自分のブースで本を読んで、考えて、ということをやってました。思い出の本が↓です・・・。

Say It With Charts: The Executive's Guide to Visual CommunicationSay It With Charts: The Executive's Guide to Visual Communication
(2001/02/22)
Gene Zelazny

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 チャートという表現形式に論点に対する自分の考えを落とすんですね。

 チャートって何?と思うかもしれませんので、一応説明を試みますと、

 コンサルティング会社でチャートと言うと、伝えたいことを紙にまとめたものです。要素としては、タイトル、メッセージ、図解の3つがあります。まず、何に関してなの?というものがタイトルに書かれ、その何に関して、何が言いたいの?というのに対する答えがメッセージ。そのメッセージを構造化して、分かりやすく、伝えやすくしたものが図解ですね。

 共通フォームを守ることが義務付けられます。コンサルティング会社では、チームワークが前提なので、共通のフォーマットでないと、みんなで加工できないですからね。

 チャートを束ねると、そのまま報告書にできるぐらいのレベルで常に作ります。インターナルミーティング向けでも、何を言うか?どう言うか?を考え抜いてチャート化します。

 まあ、チャート作りはコンサルティングの下積みとして必須です。チャートを何百枚も、何千枚も作り続けて、科学的思考のベースを作るんですね。

 そのベースがあって、クライアントを動かせて、成果が出せるようになると、マネジャーへの道が開かれますが、そこにはだいぶ断絶がありますよね。

 事業会社の人は、あんまりチャート作り、科学的思考は得意でないけど、人を動かして成果を出す人が得意な人もいますね。

 ただ、動かして失敗する可能性が限りなく高くても困りますので、一応、科学的に正しいことをベースに動かしたいものですが。

 よく、コンサルティング会社の下っ端をやっていると、こんなにチャートを作ってるのに、マネジャーたちの給与の半分ぐらいなのはなぜだ!報告会もチャートをしゃべっているだけじゃないか!という憤りを感じることがあるでしょう。

 というか、そういうことはあるのですが、それは、クライアントを動かす力があるかないかの差ですね。

 それと、分析的なチャートを作れても、その分析チャートをベースにして、意味合いを紡いでいく作業はマネジャーのほうが圧倒的に強いですよね。

 「この意味合いはこうで」と下っ端が説明すると、「ってことは、こういうことも総合的には言えそうってこと?」と聞かれる。そうすると、一瞬戸惑うけど、あー!そうか!となってしまう。

 下っ端が出してきたバリューに対して、アドバリューしていくことができるのがマネジャーの価値ですね。

 ただ、科学的思考のベースは日々のチャート作りで磨き上げられます。

 マネジャーが言っていることをチャートに落としてみること、日々の気づきをチャートに落としてみること、クライアントのいる業界について、調べてひたすらチャートに落とし続けること。

 そのベースがあって、初めて科学的思考の基礎ができあがってきます。

 プロジェクトミーティングの中で、無視されてしまうチャートや、シュレッダー直行のチャートもたくさん出てきますが、それも自分の血肉になってきます。

 私の友人で、戦略コンサルティング会社でマネジャーになれなくて、投資会社に移った人が言っていました。

 「もっとマネジャーが言うように、チャートに落とせばよかったな。意味のあるものを作る努力も必要だけど、なんでもチャートに落とすことが大事だったな。」、と。

 私が一緒にプロジェクトをやって、一番イライラするのは、新米のコンサルタントが何でもチャートにしようという気構えを持っていない時ですね。

 くだらないと思っても、全てチャートに落とすことが、プロジェクトでの知見につながるんです。

 チャートに落とせないことは、理解できていないんです。口頭だけでで説明できたと思っても、説明できていないんです。

 もう一度言います。

 チャートに落とせないことは理解できていません。

 つべこべ言わずに、タイトル、メッセージ、図解という3つの領域に、自分の考えを落としてください。

 それをやり続けることが、プロジェクトでの知見を生み出し、クライアントに対するバリューにつながります。

 全ての新米コンサルタントにこの言葉を贈ります。つべこべ言わずにチャートに落とせ!感じたことから、気づきから、マネジャーが言ってることから、とにかく全てをチャートに落とせ、と。
2008.10.12(22:41)|コンサルティングコメント(0)トラックバック(0)TOP↑
 先日、スーツのボタンが取れそうになってしまったので、直しにだしたんですね。原宿というか、表参道のお店です。

 それで、修理代はいくらかな、と思ったら、100円でした・・・。

 普通のスーツなんですが、ボタンを付け直すだけだったら、100円で済むんですね。そんな単位と思っていなかったので、ちょっと拍子抜けしました。

 さて、今日はクライアントマネジメントについて書こうかな、と思います。

 誤解を恐れずに言えば、お客さんの課題は茫漠としたところでは正しいのですが、言っていることはたいてい間違っています。

 こうなるといいと思うんだ、という言葉は、たいてい都合の良すぎることで、それを実現させると別の副作用が起こるようなことばかりです。

 それをいきなり直接見せてしまうと、感情的に問題が出ますので、あんまりそれはやりませんけどね。

 悩むことは、クライアントの課題を解決するということよりも、クライアントに正しい課題認識をしてもらって、解に関しても、正しい認識をしてもらうことですね。

 クライアントの認識する課題が間違っていて、その課題の解決策を出すだけだと、ロクな目にあいません。

 あのコンサルタントの解決策が悪かった、と言われるのは目に見えています。

 だから、面倒でも、課題認識を改めてもらうために、いろいろと画策するんですね。

 発注者の世界認識というか、認識を完全に改めることができたら、そのプロジェクトはもうお終いというか、やること終わっています。

 それが簡単にできれば苦労しないんですけどね。

 何度示唆してもわからないクライアントには、本当に困ります。

 いい加減、気づけ!、お前のその認識が今の問題を作り出しているんだ!と怒鳴りつけたくなりますが、そんなことはしてはいけませんね。

 認識できていることはたいてい解決できています。

 わかっちゃいるけど、できないというのはたいてい嘘です。

 実行ができないソリューションに意味はありません。

 実行可能性という点でソリューションが間違っているだけです。

 何を何にどう変えるか?だけです。

 何を何に、がわかっていて、どう?がわからないことが多い、とよく言いますが、どう?でつまっているのは、たいてい何?が間違っている場合が多いと思うんですけどね。

 行動をひたすらさせるコンサルタントが傷口を広げているように思うのは私だけでしょうか?

 先日、起業しようか悩んでいる人の背中を押す、とおっしゃっているコンサルタントの方のお話しを聞いて、ちょっとゾッとしました。

 起業しようか悩むような人は起業しないほうがいい場合が多いのでは?、と。

 起業するような人は、手を離したら飛んでいってしまうような人のように思うんですけどね・・・。

 クライアントのマネジメントは本当に難しい。

 一歩間違えれば、詐欺師のように、クライアントに気に入られて、成果はあまり気にしないということもできてしまう。

 でも、それじゃ駄目だ、と私の血が騒ぎます。

 ふー。

 今のお客さんもなかなかわかってくれないので、どう伝えようか毎日毎日考えています。

 それが、私のやり方ですからね。
2008.10.15(23:48)|マネジメントコメント(1)トラックバック(0)TOP↑
 未だにプロジェクト概念は日本企業に普及しないですね。

 ルーチン業務とプロジェクト業務の違いが分からない人が多い・・・。

 そうすると、いろいろと弊害が起こってきます。

 インサイトナウのほうにも、プロジェクトマネジメントについて、1つ寄稿しました。そろそろマネジャーとリーダーを分けたらどうですか?という記事ですね。リンクはこちらhttp://www.insightnow.jp/article/2193です。

 私は新卒でコンサルティング会社に入ってしまったので、はじめはプロジェクトしか知らない状態でした。

 だから、プロジェクトがわからないことがわからない、というと変ですが、そんな感じです。

 事業会社に移って、ルーチンの業務ってこういうものなんだなあ、と思いました。

 そして、プロジェクト業務も、なんだか、これってプロジェクト?という感じがしました。

 私が一番びっくりしたのは、仕事の立ち消えがあるということです。初めて仕事の立ち消えを目の当たりにして、驚愕しました。

 仕事って、立ち消えるんだ・・・、と。

 そう、必ずしも人はまじめに仕事をするわけではないことを知って、悲しくなりました。

 そして、事業会社ではじめて目撃した使えない上司。

 上司はすごいものだと思っていた私には、それも衝撃でした。

 ボスマネジメントというものは確かに大事ですけど、あまりに使えない上司と言うのはありえないと思っていたんですけど・・・。

 話しを元に戻しましましょう。というか、今語ったことには因果関係はありますよね。

 上司が使えないから、プロジェクトだ!と言ったところで、プロジェクトをしっかり定義できない。そうすると、参加メンバーは、どうせこれやっても意味無いだろうな、と思う。

 そうすると仕事は立ち消える。

 プロジェクトノウハウは一向に改善されない。

 ルーチンでやっていることは、みんななんとなくやれていると思うから、なんとなくやる。

 そうやって、時間が過ぎていく。内部での改善などと言うものは存在しない、ということが起こったりしますね。

 内部での改善施策は、プロジェクト形式で考えたりしますからね。

 トヨタ自動車のように、しっかり改善プロジェクトがルーチン業務と並行して動く会社は継続的な改善プロセスをしっかりと踏むことができますね。

 プロジェクトには、背景と目的があります。

 そして、期限があります。

 目的を期限内に達成することが求められているんですね。予算のキャップもありますね。ただ、美修正は可能ですよね。

 その条件をベースに、どこからどこまでを検討して、目的を達するのか。いわゆる検討範囲、フォーカスを定めて、検討計画を立てます。

 そして、しっかり必要リソースを請求して、プロジェクトを組成します。

 必要リソースは、ヒト、金、物、情報ですね。

 そして、検討プロジェクトを進めていく。

 検討の過程は、ステークホルダーに共有する機会をしっかり持たないと、プロジェクト成果を無視される場合があります。

 いざ、当該部門で実行しようとしても、反発にあって、実行されないなどという事態も起こります。

 ひどい話しですが。

 ちょっと長くなってきたので、今日はこの辺りで。次回もプロジェクトについて書こうと思いますので、お楽しみに。

≫「プロジェクト概念・・・」の全文を読む
2008.10.19(08:57)|マネジメントコメント(0)トラックバック(0)TOP↑
 先日は、タフな商談がありました。とても変わった社長さんで、なかなか難しかったですね。

 クライアントは選びたい私としては、どうしようか思案中ですが・・・。

 案件が増加中なので、いやな仕事はいやだと言うことは言うんですけど。経営に困っているというか、もっと成長していきたい人のお手伝いはしていきたいんですよね。

 しばらくは大きな組織にするつもりはないので、この仕事がないと資金が、という働き方はしなくていいので、自由度がありますよね。

 そういえば、インサイトナウさんが、もう一ヶ月50万PVまで成長してきたそうです。すばらしいことですね。ただ、硬いテーマで書くと、アクセスが伸び悩みます。

 先日、「リソースをセグメンテーションする前に」というのを寄稿しましたが、いまいちアクセスが伸びません・・・。シナジー効果はそもそも何か?というところを突いているんですけどね。

 だったら、シナジー効果とは何か?とかいうタイトルにすればよかったかもしれません・・・。

 だいぶ脱線しましたが、基本的にはプロジェクト管理のことをつらつら書こうと思います。

 確認ですが、プロジェクト業務というのは、目的を持って、一定期間で完遂する業務のことです。ルーチンで繰り返す業務ではないですね。

 だから、銀行の窓口業務はプロジェクト業務ではないですね。

 でも、「半年間で窓口業務の際の顧客満足度を10%上げよう」というのは、プロジェクト業務です。

 ビジネスというものはそもそも、お金が得られるプロセスをルーチン化することにより、キャッシュが繰り返し得られるようになる。そのキャッシュインがプロセスを回すコストを上回ると利益となる。その利益がプロセスを作るための投資を回収していく、というものですよね。

 ルーチンな業務に携わっているということは、キャッシュをまさに生み出すプロセスの中にいる、という場合が多いですね。

 ライン&スタッフで言うラインです。

 そのライン以外の業務も企業には必要ですよね。

 1回ビジネスのシステムを作ってしまえば、変える必要が一切ないかと言いますと、そうでもありません。システムは常なる改善が起こるべきです。なぜなら、環境は常に変わる面があること、もしくは内部的に業務への慣れ、習熟度の向上があれば、決まりごとを変えたほうが効率がよくなることがあること、の2つの理由からですね。

 その常なる改善のための管理部門がスタッフ部門のはずですね。まあ、プロセスを固着化して、マニュアルどおりにやらせるための管理部門であったり、余計な仕事をライン部門から取り除いてあげる管理部門であったりもするんですけどね。

 このあたりはビジネスシステムの固定化を優先するか、常なる改善を優先するかの違いですね・・・。けっこう面白いテーマなのですが、また別の機会に詳述します。

 そういうライン部分を企業のメインのプロセスと考え、管理系をサブプロセスとする考え方がありますね。

 まあ、メインのプロセス、ラインさえあれば企業はとりあえずは回る。

 とりあえず回るんですが、得たキャッシュを使って、いろいろと手を打たないと企業は縮小均衡に陥ります。

 だから、プロジェクト形式で、ちょこちょこと手を打つんです。

 このあたりの前提がなくて、プロジェクトとか、ルーチンとか、そういうお話しをするのは無理ですね。

 コンサルティング会社がプロジェクトをやりましょうというのは、たいてい課題の解決のためですね。

 いつまでに、どんな成果を上げるのか、という働き方をして、成果を残して去っていくのがコンサルタントです。

 だから、コンサルティングの会社はプロジェクト業務ばっかりになる。

 ルーチン業務と、プロジェクト業務に特に貴賎はないんですが、プロジェクトというと、ちょっとかっこいい感じがするようですね。

 今日もつらつら書いてしまって、前回との違いは何?と思ってしまいますが、プロジェクト業務の理解は深まりましたでしょうか?

 次回はもっとちゃんと書きますので、お許しを。では、次回をお楽しみに。
 
2008.10.23(00:00)|マネジメントコメント(0)トラックバック(0)TOP↑
 なんとなく気が向いたので、もう5年ぶりぐらいですが、異業種交流会なるものに参加してきました。5年前の自分と、今の自分の感じ方の違いが新鮮でした。

 ホストの方が優秀だったので、こういう人を回してください、と言うと、しっかり紹介してくださいますので、安心できる交流会でした。

 人の話しをうまく聞く訓練、会話の技術を磨く場としてはありえるかな、と思います。何かを一緒に作り出せる人と出会えればそれはそれでハッピーですが、それが駄目だった場合に、投資を回収する方法としては、相手を気持ちよく出来ているか?というところを考えることだと思います。

 あまり、会話した方々を気持ちよくできなかった気がしましたが、また行くときは、しっかり相手の方を気持ちよくできるようにお話しを聞ければな、と思いました。

 さて、今日は久々に読書案内的に書こうかな、と。

 今日はこれ↓。「仕事の魔法」です。

仕事の魔法仕事の魔法
(2008/07)
中村 信仁

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 ある意味、働く思想に近いところのお話しです。ただ、精神論のベースの部分と、その精神論がゆえにしなくてはいけないこと、がしっかり書かれているように思います。

≫「仕事の魔法」の全文を読む
2008.10.25(01:14)|書籍コメント(0)トラックバック(0)TOP↑
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・過去に人類が考えてきたこと(Thought)を蓄積し、そこから鋭い洞察(Insight)を生み出し、その洞察がまた、Thoughtの一部になっていくプロセスを回していくこと。そのプロセスが社会のナレッジ量を増加させ、全ての価値を生み出すことを認識すること

・先人の知恵に対する敬意を払い、学び続けること。ナレッジの自己への入力量が自身の考える能力を向上させ、社会のナレッジ量を増加させることを知ること

・社会のビジネスナレッジの偏在を正すことを目指すこと。そのために社会の構成員であるクライアントに対してビジネスナレッジを提供すること

・ビジネスナレッジの偏在を利用する悪貨たる企業を駆逐する良貨たらんとすること。そのために偏在を利用する企業以上のマーケティング力を持つこと。そして、提供したナレッジに見合った対価をクライアントから頂き収益を上げ、成長していくこと

・社会に対する志を持つ企業、個人をクライアントとすること。例え儲かるとしても、志を持たない企業、個人をクライアントとしないこと

・クライアントの成長を望むこと。具体的な解の提示よりも、その解を出すプロセスをシェアすることにより、クライアント自身がプロセスを組みなおし、異なった解を出す力を増加させることに重きを置くこと

・抽象的な理論のレイヤから、クライアントサイドの具体へと寄っていくこと。ただし、その過程でクライアントにも具体のレイヤから抽象のレイヤに寄ってもらうこと。その上で、中間のレイヤでクライアントと共に新しいナレッジを生み出していくこと
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