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イメージ力養成講座を9月に大阪でもやることにしました。

大阪での実施をもって、イメージ力養成講座の個人の方への開講は終了いたします。これ以降は法人としてのお申込みの場合にのみ対応させていただく形となります。詳細は↓です。
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こんばんは。伊藤です。
福岡でイメージ力養成講座をやりましたが、
私は東京に帰らず、観光をしております・・・。

けっこう楽しくて、東京に帰るのが惜しいです・・・。

さて、今日はアナロジーをまじめに解説します。
前にも一度書いたことを、もう少し丁寧に書いてみます。

アナロジーというのは類推ということです。
似ているというところから、推測するということです。

経営戦略という言葉がありますが、
これもアナロジーからはじまっています。

どういうことか?

戦争と経営は似ている、ということです。

似ているから、戦争で勝つための知見、すなわち戦略というものを
経営に導入することができる。

どう導入するか?を考えたのは大前研一さんですね。
戦争においては、自国と敵国の二者関係であるが、
経営においては、自社と競合と顧客の三者関係である、というお話です。

いわゆる、3Cです。

この、3Cがなぜ、どう画期的だったか?と言いますと、
軍事上の知見が、経営に適用できる。しかも、それを変換するときの
留意の仕方もわかる。

軍事で言われていることで、正しいことはおそらく経営でも
正しいであろう、と。

で、経営戦略という言葉ができた。
そうすると、その経営戦略で何を考えるか?が議論になったりしている。

これを見ると、少し滑稽ですね。
元は、戦争と経営は似ている、から来ている。

しかし、やはり戦争と経営は厳密に同じではないから、
「経営戦略」というもので考えることは再度定義しないと
いけない。

経営戦略とは何か?で論争が起きたりする。

戦略と戦術の違いを熱心に語る人も出てくる。

別になんでもどうでもいいのですが、儲かればいいじゃん。
儲かるために考える要素をゼロから考えてもいいじゃん、と
私は思います。

言葉の正誤を知っていますか?と知った風に言うような講師業の方が
いらっしゃいますけど、戦略と戦術が云々というのを聞いていると奇異に感じます。

話を元に戻しましょう。

で、マッキンゼーとかは、経営戦略を「持続的競争優位を保持するための打ち手の束」と
定義したりしています。

戦争と経営が似ているのは、どういうポイントにおいてか?というと、
敵がいるという点においてです。

だから、「競争優位」という言葉が出てくるわけです。
戦略戦略と連呼する人が、敵との競争という概念を強調したいかどうかはわかりませんが、
もともとを考えれば、それなりに納得感がありますね。

私は経営を考えるときには、戦争よりも似ているものがあると思っています。
前にも書きましたが、生物における「適者生存」は経営に似ているということです。

例えば、ハヤブサがニューヨークの高層ビルに巣を作っているのを知っていますか?
なぜハヤブサがニューヨークで高層ビルに巣を作るのか?を考えることは経営を考える時の
ヒントになりうる、と私は思います。

ハヤブサは本来、孤島の絶壁に巣を作ります。
理由としては、ヒナを狙う外敵がおらず、海にはヒナのエサとなる小型の鳥がやまほどいるから、です。

この2つの条件が満たされるところで、ハヤブサは巣をつくり、子育てをするようです。
ニューヨークのビルの壁には、確かにヒナを狙う外敵はいません。
そして、ニューヨークには、人に餌付けされた鳩がやまほどいます。
ハヤブサはエサには困らないでしょう。

ここから得られる経営への意味合いは何か?

海外進出など、別の環境に進出するときには、元の環境で、自社が成立している条件を
ひたすら考えることです。

そして、クリティカルなポイントがみつかったら、そのポイントを満たす市場を探す。
そして、自社のビジネスをわざわざ作り変えずに済む環境に行けば、そこで、同じようにビジネスができるということです。

変に自社のビジネスの作り変えが必要な場合は、成立させる難度が上がりますね。
それは少し困るのです。できれば、何も変えずに成立させたい。いじるとしても少しにしたい。

その環境を見た感じにだまされてはいけない。
絶壁の孤島とニューヨークははやぶさにとっては似ているのですから。

だいぶ長くなってしまったので、このあたりで。

大阪でのイメージ力養成講座でも、アナロジーは多少、ご説明いたします。
詳細は下記になります。それでは次回をお楽しみに。
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2011.08.08(13:40)|シンキングメソッドコメント(0)トラックバック(0)TOP↑
しつこいですが、東京、名古屋、福岡で実施したイメージ力養成講座ですが、大阪での実施します。

大阪での実施をもって、イメージ力養成講座の個人の方への開講は終了いたします。これ以降は法人としてのお申込みの場合にのみ対応させていただく形となります。詳細は↓です。
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こんばんは。伊藤です。
温泉に行ってきました。とても、心地よい湯でした。

さて、今日は「仕組み」についてです。

「仕組み」とか、そういう言葉が一時流行りました。
その洗礼を受けた人が多いのか、最近見かける方は「仕組み」が大好きな方も
けっこういらっしゃいます。

以前、とある経営者に聞いた話があります。

とある若者が独立したそうで、
「こんなマーケティングパッケージを作りました。御社の顧客のメリットになるので、
ぜひ、御社の顧客リストに告知させてください。」
と、言われたそうです。

「このWin-Win仕組みで、弊社と御社はともに繁栄すると思います!」
とも言われたそうです。

「頑張ってください」
とだけ言って、帰っていただいたそうです。

また、とある若い女性グループが、いろいろと売りたいという話があったそうです。
で、その女性グループにいろいろアドバイスする立場になったコンサルタントがいました。

そのコンサルタントは、とりあえず、こんな感じでやってみようと、案を作って、
売ってみよう、ということになりました。

すると、その女性は「対面で売るなんてダサい。今はネットで仕組みを作れば売れる!」と主張し、
いろいろスキームを自分で組む!と言い出したそうです。

結果としては、全然売れずに終わったそうです。

この2つの話で私が言いたいことは何か?

ビジネスは結果的には「仕組み」を回すことで、
お金がちゃりんちゃりんと落ちていくわけですが、
その仕組みを回すプロセスに辿りつくまでが大変です。

仕組み化できるということは、既にある程度成功しているということと
同義です。買う人がある程度いるから、買う人にいかに効率的にアプローチし、
契約し、デリバリーするか?というのが論点になるのです。

誰が買うのか?どうすれば買うのか?がわからない状況で、仕組みもクソも
ないのです。

新規事業の立ち上げでは、この点が難しいわけです。そりゃ、既存の顧客リストを
持っている企業はいいですよ。もしくは、ブランドがある企業、資金がある企業はいい。

でも、たいていは、そんなもんはないわけです。

そうすると、お客さんを作り出さなくてはならない。
そんな時、お客さんとの出会いはある意味で魂の出会いなわけです。

例えば、現代に洗濯板を売る完璧な仕組みがあったとして、
機能しないことはわかりますよね?もはや買わない。

でね、テストマーケティングでリスクを下げようがなんだろうが、
誰が買うかなんて、当初はわからんわけです。

ひょっとしたら、誰も買わないかもしれない中でやらねばならんわけです。
事前のリサーチで好評でも、買わないなんてことは多々あります。

初めにお客さんを作るにはどうすればいいのか?に注力しないと、
ビジネスなんてまわりません。お客さんに断られながら、いろいろ話を聞く中で、
商品、売り方、アプローチ先を変えてやっていくわけです。

コンサル的なパッケージならなおさらです。売りながら修正していくものです。

お客さんとの出会いが魂の出会いだからこそ、初めのお客さんは一生忘れないとか
そういうことになるわけです。

こういうことに対する勘違いで、
現場たたき上げのおじさんと、若者の会話がかみ合わない場面を見たことがあります。
心あるタヌキおやじは、こういうことは経験的にわかっています。

だからこそ、「お前は間違っている!」と言いたくなるのですが、
うまく言葉にできないことが多く、若者は精神論としてしか受け取りません。

使えないオヤジだな、ぐらいにしか思わないでしょう。
いまどきは、ロジカルシンキングが流行っているせいか、
言葉の扱いは若い人のほうがわかったりして、なお悪い・・・。

タヌキおやじのいいたいことは伝わらず、世代間断絶はなお進みます。

「社会人はビジネスライクなんだよ」「友達が少ないんだよ」と教えるような
就職コンサルタントがいて、笑いました。

それはお前がそうなんだろ、と言ってやろうかと思いました。

1000億ぐらいの会社でも、経営者との出会いは魂の出会いですよ。

コンサルティングの過程で、
「祖父が興した会社で、はじめは借金だらけでしたが、私はなんとか大学まで出してもらって・・・、
兄弟の争いがあって・・・、社員の子供はなんとか大学に行かられるぐらいの会社にしたいと思って・・・」
ぐらいのことは日常的に相談されるわけです。

こんな話をする間柄にビジネスライクもクソもないでしょ?

全人格的に対応するのが礼儀だと思っています。
クライアントとの出会いは魂の出会いなのです。

あんまり特定の会社の悪口は言いたくないですが、
大手シンクタンク出身者や、大手コンサルティング出身者が独立すると
たいてい失敗するのは、こういう感覚がわかっていないことにあると
思います。

スキームを組めば、仕組みを作れば、それを絵に書けば自動的に回るとでも
思っているのではないか?と疑いたくなる方がやまほどいます。

「人的ネットワークを作れば収益が上がるんだ」とおっしゃる方もいます。
でも、そういう方が人的ネットワークを持っているのを見たことがありません。

あのね、「魂の出会い」に「ネットワーク」なんて、名前つけないでしょ?

そもそも勘違いしているのです・・・。

確かに、キャッシュが回る、回らないは大事です。それだけを考える意味で、
ビジネスモデルを書くことはあります。ベンチャーキャピタルからお金をもらうために
絵を書くことはあります。

でも、そういうもんじゃないでしょ?

私はよく、「ビジネスライクを超える意味がビジネスにはあるのでは?」と思って
それを言葉にできずに悩んでいる方にはレヴィストロースの「コミュニケーションの一般理論」のお話をします。

「構造主義」で有名な学者ですが、「コミュニケーションの一般理論」のお話を乱暴に言いますと・・・

彼がミクロネシアかポリネシアの民族研究をしていた時、
ある島では貝殻が宝になっていて、地元民が言うには「これは非常に価値あるものなんだ」とのことで。

レヴィストロースにはどう見ても、ただの貝殻にしか見えない。
しかし、その貝殻はとても価値があるので、ある時期が来たら隣の島に届けなくてはならない、と。

それで、実際に隣の島に届ける時になると、隣の島は意外と遠くて、大船団を組んでいくもんだから、
海が荒れて、死人が出たりする。

そして、無事に貝殻を隣の島に届けると、祭りがあって。祭りで、隣の島の女の子と恋に落ちて、
そちらに住み着いてしまう人もいる。

そして、元の島に帰っていく。

すると、隣の島でも、しばらくすると、その価値ある貝殻を隣の島に届けるそうで。
その届けるルートをよくよく見てみると、同じ島々をぐるぐる回るのだそうで。

これは、一見無意味な宗教的行為にも見える。
貝殻のすごい価値と言うのはなんだろう?と考えても理解不能かもしれないと思える。

でもね、よくよく考えると、この貝殻が価値があるのは、島々の交流がこの儀式があるからこそ
生まれるからではないか?

価値があるから交換するのではなく、交換されるから価値があるんだ、と。
そういうことにレヴィストロースは気が付いた。

交換と言えば、ピンときますね。そう、マーケティングです。
「交換活動を生み出すための総合的な活動」がマーケティングなわけです。

するとね、貨幣は価値があるから交換するのではなく、
人々の交流を促進するから、貨幣を使うシステムに価値があるのではないでしょうか?
と考えられるわけです。

人の交流を、人に役立つという形で生み出すからこそ、今のシステムには価値があり、
商売に意味があるのではないでしょうか?と考えられるわけです。

私が言う、「ビジネスは金儲け以上の価値がある」というのはこういう考えに基づいています。
おそらく、インターネットなどを使って、交流を全く生み出さずにお金が儲かる形は、いずれ消えると
思っています。

もし、そんなものがビジネスの本流になったとしたら、資本主義経済の仕組みが終わる時だと
思います。

全く別の人の交流を生み出すシステムが構築されることでしょう。

今日は、ちょっと長すぎました。ごめんなさい。
最後まで読んでくれる人がいるのかわかりませんが、読んでくれたみなさん、
ありがとうございます。
2011.08.10(18:26)|ビジネスシステムコメント(0)トラックバック(0)TOP↑
 執筆でふらふらな伊藤です。

 でも、企業がお休みの時期なので、この時期に書くしかないのです・・・。

 「ロジカルシンキングというのは誤解だ」、みたいなことを書いているのですが、いわゆる普通のビジネスマンにうまく伝わる形でまとめるのは、すごく難しい。

 で、なんで誤解かと言うと、乱暴に言うと、思考と論理は別物だ、という話が一番大きいと思います。

 論理は「伝え方」の話です。

 思考は私がいつも言う言葉で言うと、「事態の想定」ですね。でも、面倒なので、頭が働けば「思考」ぐらいに思ってください。

 ここは、知覚、認知、記憶、思考、と説明しだすととまらない領域ではありますが、なんとなくでいいので、頭が働きゃ思考です、ぐらいの理解が一番わかりやすいかと思います。

 伝わるための、頭の働かせ方的なことがロジカルシンキングでしょうか?でもね、伝わることにフォーカスすると、何を考えるの部分で誤った方向に行くのです。

 伝わるけど、つまらん企画が出来上がる。MECEとロジックツリーではクオリティの高い企画はできんのです。

 コンサルティングに新卒で行くような人間は、ベースが高いので、伝わることにフォーカスすれば、それなりのものができます。

 でもね、あんまりベースがない人(ごめんなさい)が伝わることにフォーカスしても、スッカスカの企画しかできないのです。

 最近では、役員候補とかの方々でも、ベースがなくない?と思うようなことが多い感じです。というか、MECEやらロジックツリーやらやってりゃOKといった感じになっているから、ベースの部分が置き去りになっているような印象です。

 だから、「ベースの部分を鍛えましょうね」、「それはいわゆる「ロジカルシンキング」じゃないよ」ということがメッセージなのです。

 こういうことを言うとすぐに、想像力だとか言い出す人もいるんですが、それはどうやって鍛えるの?という観点が決定的にオカルティックな感じなのです。それじゃダメでしょ、ということを主張したいので、どうすればいいかを書いています。

 私の研修で使うネタとか、過去に部下に使っていたネタとか、いっぱい詰め込みます。研修は本業ではないので、別にパクられてもいいか、と言う感じです・・・。

 ちゃんと教えられるもんならパクってみやがれ!ぐらいな感じです。

 世の中には、さも正しい顔をした誤解がやまほどあります。ロジカルシンキング周辺で、そういった誤解を退治したところで、私のテーマが少し違うところに行くだけです。

 と、こんな感じのストレス状態なのです。

 ま、こんなのをメルマガに書くと悪いなあ、と言う感じでブログに書いておるのです。

 この執筆のために、イメージ力養成講座を東京、名古屋、福岡でやって、今度大阪でやるのです。私のケツに火をつけるというか、書かざるを得ない状況にするというか、そういうところでやってみたんですけどね。どういう語りがどういう反応になるのかは大体わかりました。

 大阪には、お世話になった方もいるので、挨拶も兼ねて行こうと思ってます。詳細は↓です。
 http://taii.jp/imagetraning_landing_oosaka.html

 それでは次回をお楽しみに。
2011.08.13(10:12)|シンキングメソッドコメント(0)トラックバック(0)TOP↑
おはようございます。伊藤です。

睡眠時間は減少の一途をたどっておりますが、
なぜか元気です。

ご飯を食べる暇がほとんどないので、
ダイエットが進んでいます!
太り気味だったので、ちょうどいいかもしれません。

ちょっと涼しくなってきましたが、また暑くなるそうで・・・。
この暑さを乗り切って、なんとか頑張りたいと思います。

今日は、戦略の基本的なことを説明しようと思います。

日本のマーケットは難しい!という話を聞いたことはあるでしょうか。
正直、日本で新たに何かを売るのは、相当難しい状況です。

中国企業が日本に進出してきても、軒並み苦戦を続けています。
一つ言えば、日本は成熟市場で、中国が成長市場だから、というお話にはなります。

戦略の基本ですが、市場は導入期、成長期、成熟期に分かれます。
PPMはこの市場の成長の考え方をもとに作られています。

PPMはプロダクトポートフォリオマネジメント。
ボストンコンサルティングが考えた概念です。

PPMは市場成長率と自社のシェアをベースに考えますよね?
成長率が低いのは、導入期と成熟期。
成長率が高いのは、成長期。

成長期の市場で、自社のシェアが高ければ、スターですし、
成長期の市場で、自社のシェアが低ければ、問題児なんです。

成熟期の市場で、自社のシェアが高ければ、金のなる木ですし、
成熟期、導入期の市場で、自社のシェアが低ければ、負け犬なのです。

まあ、大企業向けなので、ほとんど導入期の市場なんて考慮外ではありますけどね。

で、なぜ、成熟期の市場でシェアが高ければ、金のなる木なのか?
これは、顧客が新たに増えたりしないので、広告宣伝は無駄。これまでのお客さんのメンテをローコストでしていれば、
カネがそのまま入り続けるからです。

カネはかからないのに、カネが入ってくる。まさに金のなる木です。

成長期の市場はお客さんがどんどん増えるので、顧客の獲得コストを増やした分だけ、
お客さんが増える。だから、お金は入ってくるけど、お金が出ていく。
ここで、自社のシェアが高ければ、倍々ゲームでの成長ができて、とても楽しい。
どんどん人が増える。勢いがあるわけです。

だからスターなんです。

でも、成長期の市場なのに、あんまりシェアがない。取れることは取れるけれど、
ほかにお客さんをとられまくっていると、厳しくなってくる。

だから、問題児。

戦略はそもそも戦争と経営が似ているという点から戦略と言う。
戦争と似ている点は、敵と争うこと。
何を争うかといえば、お客さんの獲得を争うわけです。

市場の導入期は顧客の獲得コストが恐ろしく高く、既存客がいないから大赤字。
市場の成長期は顧客の獲得コストが低くなってきて、獲得した分だけ既存客になるから儲かり始める。
市場の成熟期は再度、顧客の獲得コストが恐ろしく高くなるが、既存客のリストがあれば、それだけで食える。

サービス提供、商品提供のコストで言えば、経験曲線が出てくるでしょう。
一定期間やっていれば、どんどん効率が上がる。ずっとやっていた事業であれば、
サービス提供コストも低下してきます。

これをベースに市場参入と撤退、企業の買収、売却などを考えるのが戦略なわけです。

事業をいっぱい持っている企業だと、5年先を見据えて、参入、撤退、買収、売却を考えます。
自社が成長していくための事業配分は何か?を考えるのが、成長戦略ですよね。

いわゆるコンサルティングにいた人間であれば、この程度のことは普通に知っているのですが、
なぜかこういったことをまともに語る人が少ない。

とある、中小企業のカリスマコンサルタントさんは、こういう考え方を自分のオリジナルとして
発表していてびびります。本当に言ったもん勝ちの世界ですね・・・。
こんなもん、70年代から80年代でボスコンが主張しているだろ・・・、と。

ただ、なぜ、そういう人が成立してしまうかといえば、PPMを解説するような人々も、
自社の事業を分類するんだ!といった程度のことしか言わないからですね・・・。

もう少し言うと、ビジョン策定とCRMは成熟対策です。
顧客の獲得コストが高くなる、今のお客さんをメンテする必要が高まるので、
ロイヤリティを上げる必要が出てくる。機能的価値にプラスして、情緒的価値を上乗せする必要が出てくる。

そういう事情から、大上段に構えて、うちはこうですよ、と宣言するのがビジョン策定からブランディングみたいな
話になってくるわけです。

顧客リストがある前提で、その顧客群に何をしていくか?がCRMです。
一定頻度で接触すると、購買が継続しますよ、といったお話なのです。

しばらく買っていなかったお客さんに接触すると、一定割合買うよ、とか、
そういう知見がいっぱいありますよね・・・。

だから、ベンチャーで、顧客リストがほとんどない会社でCRMとか言われると、
「いや、それはそのー」という反応になるわけです。

そして、「お客さんをどうしていくか?が大事ですよね!」という大人の対応になるわけです。

でもまあ、こんな知見はもはや一円の価値もないかもしれません。
こういうのは一度知ってしまうとね・・・。

で、日本全体は成熟市場なわけで、なかなか新しいマーケットはできたりしません。
お客さんを取るのが難しいわけです。顧客の獲得コストはべらぼうに高い。

新規事業が立ち上がるか?といえば、ほとんど立ち上がらない。
でも、そこにお金を使い続けないと、立ち上げるノウハウが社内にたまらない。

大企業であれば、既存事業は巨大で、新規事業は立ち上がるにしても、小さすぎます。
そうすると、既存事業の人々は、「俺たちが稼いだ金をあいつら使いやがって」と思うようになり、組織問題になるわけです。

こうなると、組織全体を新規事業に向かわせるのは、ある意味で氷山を動かすような話になります。
さらっと成功した事例を見ると、簡単に動いているように見えますが、見えなくて沈んでいる巨大な部分を
動かさないといけないわけです。

日本は全体として成熟している。そもそも人口減少フェーズに入っている。
この逆境の中で新規事業をやっていかないと、投資機会がない状況になってしまう。

投資機会が国内に欠如しているなら海外で稼げばいい!と思うかもしれません。

でもね、これまで日本製品を買ってくれていた米国は、内需拡大をずっと奨励しています。
そもそも、GDPが内需指標ですよね?なんでGNPからGDPに経済を図る指標が動くのか?
これは、どう考えても、海外に売りつけるモデルはやめようね、というメッセージです。

国内マーケットでちゃんといろいろ買ってね、ということです。
米国は確かに、世界のモノを買い続けてくれていた国であるわけです。
それを外交パワーに転化してきていた面もあるのです。

でも、その国が「内需拡大!」と各国に言っているわけです。

新興国は確かにあります。もはや新興国の顧客は奪い合いです。
人口増加は続けていますから、そこに続々と企業が入っています。

でも、基本的には、企業がそこで儲けても、現地の人を雇いましょう!現地生産を進めましょう!
という流れですよね。海外に企業が進出しても、日本の雇用には高度成長期のようなインパクトはない。
むしろ、技術流出が進んでいく・・・。

この中で、どうしていくのか?

これを資本主義の終焉と言う文脈で読む人もたくさんいますけど、
そんな論評は無駄です。今、ビジネスで食っている人には全く意味がない。

経済システムが変わってしまうことに対する心構えは必要かもしれませんが、
新規の事業開拓、投資機会の創出と言う難題から逃げの一手でこういうことを言っている人々も
いるわけです。

逃げないこと。前を向いてやり続けることが私は大事だと思います。
そのための武器で欠如しているものは、まさにイメージの力だと思っています。

で、イメージ力養成講座の宣伝になるわけです(笑)。
大阪でやりますので、近隣の方々、お誘いあわせの上、ぜひ。
http://taii.jp/imagetraning_landing_oosaka.html

それでは次回をお楽しみに。
2011.08.23(12:50)|戦略コメント(0)トラックバック(0)TOP↑
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プロフィール
推薦図書
経営理念
弊社のコンサルティングのポリシーです。

・過去に人類が考えてきたこと(Thought)を蓄積し、そこから鋭い洞察(Insight)を生み出し、その洞察がまた、Thoughtの一部になっていくプロセスを回していくこと。そのプロセスが社会のナレッジ量を増加させ、全ての価値を生み出すことを認識すること

・先人の知恵に対する敬意を払い、学び続けること。ナレッジの自己への入力量が自身の考える能力を向上させ、社会のナレッジ量を増加させることを知ること

・社会のビジネスナレッジの偏在を正すことを目指すこと。そのために社会の構成員であるクライアントに対してビジネスナレッジを提供すること

・ビジネスナレッジの偏在を利用する悪貨たる企業を駆逐する良貨たらんとすること。そのために偏在を利用する企業以上のマーケティング力を持つこと。そして、提供したナレッジに見合った対価をクライアントから頂き収益を上げ、成長していくこと

・社会に対する志を持つ企業、個人をクライアントとすること。例え儲かるとしても、志を持たない企業、個人をクライアントとしないこと

・クライアントの成長を望むこと。具体的な解の提示よりも、その解を出すプロセスをシェアすることにより、クライアント自身がプロセスを組みなおし、異なった解を出す力を増加させることに重きを置くこと

・抽象的な理論のレイヤから、クライアントサイドの具体へと寄っていくこと。ただし、その過程でクライアントにも具体のレイヤから抽象のレイヤに寄ってもらうこと。その上で、中間のレイヤでクライアントと共に新しいナレッジを生み出していくこと
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