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おはようございます。伊藤です。

睡眠時間は減少の一途をたどっておりますが、
なぜか元気です。

ご飯を食べる暇がほとんどないので、
ダイエットが進んでいます!
太り気味だったので、ちょうどいいかもしれません。

ちょっと涼しくなってきましたが、また暑くなるそうで・・・。
この暑さを乗り切って、なんとか頑張りたいと思います。

今日は、戦略の基本的なことを説明しようと思います。

日本のマーケットは難しい!という話を聞いたことはあるでしょうか。
正直、日本で新たに何かを売るのは、相当難しい状況です。

中国企業が日本に進出してきても、軒並み苦戦を続けています。
一つ言えば、日本は成熟市場で、中国が成長市場だから、というお話にはなります。

戦略の基本ですが、市場は導入期、成長期、成熟期に分かれます。
PPMはこの市場の成長の考え方をもとに作られています。

PPMはプロダクトポートフォリオマネジメント。
ボストンコンサルティングが考えた概念です。

PPMは市場成長率と自社のシェアをベースに考えますよね?
成長率が低いのは、導入期と成熟期。
成長率が高いのは、成長期。

成長期の市場で、自社のシェアが高ければ、スターですし、
成長期の市場で、自社のシェアが低ければ、問題児なんです。

成熟期の市場で、自社のシェアが高ければ、金のなる木ですし、
成熟期、導入期の市場で、自社のシェアが低ければ、負け犬なのです。

まあ、大企業向けなので、ほとんど導入期の市場なんて考慮外ではありますけどね。

で、なぜ、成熟期の市場でシェアが高ければ、金のなる木なのか?
これは、顧客が新たに増えたりしないので、広告宣伝は無駄。これまでのお客さんのメンテをローコストでしていれば、
カネがそのまま入り続けるからです。

カネはかからないのに、カネが入ってくる。まさに金のなる木です。

成長期の市場はお客さんがどんどん増えるので、顧客の獲得コストを増やした分だけ、
お客さんが増える。だから、お金は入ってくるけど、お金が出ていく。
ここで、自社のシェアが高ければ、倍々ゲームでの成長ができて、とても楽しい。
どんどん人が増える。勢いがあるわけです。

だからスターなんです。

でも、成長期の市場なのに、あんまりシェアがない。取れることは取れるけれど、
ほかにお客さんをとられまくっていると、厳しくなってくる。

だから、問題児。

戦略はそもそも戦争と経営が似ているという点から戦略と言う。
戦争と似ている点は、敵と争うこと。
何を争うかといえば、お客さんの獲得を争うわけです。

市場の導入期は顧客の獲得コストが恐ろしく高く、既存客がいないから大赤字。
市場の成長期は顧客の獲得コストが低くなってきて、獲得した分だけ既存客になるから儲かり始める。
市場の成熟期は再度、顧客の獲得コストが恐ろしく高くなるが、既存客のリストがあれば、それだけで食える。

サービス提供、商品提供のコストで言えば、経験曲線が出てくるでしょう。
一定期間やっていれば、どんどん効率が上がる。ずっとやっていた事業であれば、
サービス提供コストも低下してきます。

これをベースに市場参入と撤退、企業の買収、売却などを考えるのが戦略なわけです。

事業をいっぱい持っている企業だと、5年先を見据えて、参入、撤退、買収、売却を考えます。
自社が成長していくための事業配分は何か?を考えるのが、成長戦略ですよね。

いわゆるコンサルティングにいた人間であれば、この程度のことは普通に知っているのですが、
なぜかこういったことをまともに語る人が少ない。

とある、中小企業のカリスマコンサルタントさんは、こういう考え方を自分のオリジナルとして
発表していてびびります。本当に言ったもん勝ちの世界ですね・・・。
こんなもん、70年代から80年代でボスコンが主張しているだろ・・・、と。

ただ、なぜ、そういう人が成立してしまうかといえば、PPMを解説するような人々も、
自社の事業を分類するんだ!といった程度のことしか言わないからですね・・・。

もう少し言うと、ビジョン策定とCRMは成熟対策です。
顧客の獲得コストが高くなる、今のお客さんをメンテする必要が高まるので、
ロイヤリティを上げる必要が出てくる。機能的価値にプラスして、情緒的価値を上乗せする必要が出てくる。

そういう事情から、大上段に構えて、うちはこうですよ、と宣言するのがビジョン策定からブランディングみたいな
話になってくるわけです。

顧客リストがある前提で、その顧客群に何をしていくか?がCRMです。
一定頻度で接触すると、購買が継続しますよ、といったお話なのです。

しばらく買っていなかったお客さんに接触すると、一定割合買うよ、とか、
そういう知見がいっぱいありますよね・・・。

だから、ベンチャーで、顧客リストがほとんどない会社でCRMとか言われると、
「いや、それはそのー」という反応になるわけです。

そして、「お客さんをどうしていくか?が大事ですよね!」という大人の対応になるわけです。

でもまあ、こんな知見はもはや一円の価値もないかもしれません。
こういうのは一度知ってしまうとね・・・。

で、日本全体は成熟市場なわけで、なかなか新しいマーケットはできたりしません。
お客さんを取るのが難しいわけです。顧客の獲得コストはべらぼうに高い。

新規事業が立ち上がるか?といえば、ほとんど立ち上がらない。
でも、そこにお金を使い続けないと、立ち上げるノウハウが社内にたまらない。

大企業であれば、既存事業は巨大で、新規事業は立ち上がるにしても、小さすぎます。
そうすると、既存事業の人々は、「俺たちが稼いだ金をあいつら使いやがって」と思うようになり、組織問題になるわけです。

こうなると、組織全体を新規事業に向かわせるのは、ある意味で氷山を動かすような話になります。
さらっと成功した事例を見ると、簡単に動いているように見えますが、見えなくて沈んでいる巨大な部分を
動かさないといけないわけです。

日本は全体として成熟している。そもそも人口減少フェーズに入っている。
この逆境の中で新規事業をやっていかないと、投資機会がない状況になってしまう。

投資機会が国内に欠如しているなら海外で稼げばいい!と思うかもしれません。

でもね、これまで日本製品を買ってくれていた米国は、内需拡大をずっと奨励しています。
そもそも、GDPが内需指標ですよね?なんでGNPからGDPに経済を図る指標が動くのか?
これは、どう考えても、海外に売りつけるモデルはやめようね、というメッセージです。

国内マーケットでちゃんといろいろ買ってね、ということです。
米国は確かに、世界のモノを買い続けてくれていた国であるわけです。
それを外交パワーに転化してきていた面もあるのです。

でも、その国が「内需拡大!」と各国に言っているわけです。

新興国は確かにあります。もはや新興国の顧客は奪い合いです。
人口増加は続けていますから、そこに続々と企業が入っています。

でも、基本的には、企業がそこで儲けても、現地の人を雇いましょう!現地生産を進めましょう!
という流れですよね。海外に企業が進出しても、日本の雇用には高度成長期のようなインパクトはない。
むしろ、技術流出が進んでいく・・・。

この中で、どうしていくのか?

これを資本主義の終焉と言う文脈で読む人もたくさんいますけど、
そんな論評は無駄です。今、ビジネスで食っている人には全く意味がない。

経済システムが変わってしまうことに対する心構えは必要かもしれませんが、
新規の事業開拓、投資機会の創出と言う難題から逃げの一手でこういうことを言っている人々も
いるわけです。

逃げないこと。前を向いてやり続けることが私は大事だと思います。
そのための武器で欠如しているものは、まさにイメージの力だと思っています。

で、イメージ力養成講座の宣伝になるわけです(笑)。
大阪でやりますので、近隣の方々、お誘いあわせの上、ぜひ。
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それでは次回をお楽しみに。
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2011.08.23(12:50)|戦略コメント(0)トラックバック(0)TOP↑
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