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おはようございます。伊藤です。
年度初めですね。
今年度も頑張ります。
さて、今日は戦略のお話です。
コアコンピタンス、ケイパビリティを捉えなおします。
コア・コンピタンスはハメルとプラハードが提唱したコアな競争力という概念ですが、
これはリソース重視派の考え方ですね。
リソース重視派である以上、パワー論だと私は思って
この概念を私は眺めます。
パワー論とは権力論です。
いかに人に言うことを聞かせるか？です。
人とは誰かと言えば、主に従業員です。
当然、社外的にどう権力を獲得するか？という論点もあり、
そのベースになる概念を作るという話はありますが、それはまた別の機会に書きます。
それでね、
元々、コアコンピタンスというのは、複数事業を展開している企業において、
その複数事業展開のベースとなる要素技術やノウハウを指します。
だから、そのコアコンピタンスをベースにいろいろ横展開できますよ、
というのが、メッセージです。
ここから、技術だけではなく、経営ナレッジ全般に捉えなおしたのが、
ケイパビリティです。その会社ができること、です。
できることに集中して頑張ろう！と言うものです。
この背景としては米国企業がよくわからん多角化をし過ぎていたというものがあります。
電話会社が駐車場を経営したり。
最近の日本であったのは、ガソリンスタンドがコンビニをやったりという話でしょうか。
だから、コアな技術などをベースとしたものに絞るべし、新規で展開するにも核を持つべし、
というお話です。
ただね、現実的にこの核というものは何なのか？
なぜ、企業は本業と「無関係」と思える事業をやると失敗するのか？
ということをちゃんと問う人は少ない。
これはね、企業活動をどう捉えるのか？によるわけですが
企業とは、お客さんが価値だと感じる商品・サービスを、業務を組んで、組織を作って提供するためのもの、
だとしましょう。
そうするとね、業務を組んで、組織を作ってのところで、
命令する、されるの関係が必ず出てくる。
ここで当たり前の話をすれば、いかにやれと言われても、やったことのないことはできない。
電話会社の仕事をしていた人に、駐車場をやれと言っても難しい。
やれと言う側も、どういうふうにやれと言えばいいのか？がわからない。
電話会社でどう利益を上げる行動を命令すればいいかはわかりますが、駐車場ではわかりませんよね。
やれと言う方も、言われるほうもできないという状況ができてしまうわけです。
人間はやれることは限られています。
ここにコアコンピタンス、ケイパビリティの話が集約してくるわけです。
競争力とは業務の遂行能力の話であって、バリューの話ではないのです。
確かに、お客さんが価値だと思うことをやるという話はあるわけですが、
電話会社をやる際にお客さんが価値だと思うことをやる能力と、
駐車場会社をやる際にお客さんが価値だと思うことをやる能力は違う。
やったことのないことはできません。
そして、もう少し言えば、できることは放っておいてもやるんです。
従業員は命令の仕方にそれほど工夫をしなくてもできることはやる。
逆にできないことは命令の仕方を相当工夫しないとやろうともしないし、できないのです。
この、従業員ができること、放っておいてもやること。
更に、経営側が命令の仕方がわかっていること。
これをコアコンピタンス、ケイパビリティと言うと考えるとわかってきます。
やったことないことは、権力行使にどうしても問題が出るんです。
命令する側も、される側もね。
まとめると、できることにフォーカスして稼げるだけ稼ぐ。
メインの市場で儲けられるだけ儲けるけど、似た市場で、似たできることで儲けられるなら、それも限界までやろう、なのです。
それでは今日はこのあたりで。
次回をお楽しみに。
年度初めですね。
今年度も頑張ります。
さて、今日は戦略のお話です。
コアコンピタンス、ケイパビリティを捉えなおします。
コア・コンピタンスはハメルとプラハードが提唱したコアな競争力という概念ですが、
これはリソース重視派の考え方ですね。
リソース重視派である以上、パワー論だと私は思って
この概念を私は眺めます。
パワー論とは権力論です。
いかに人に言うことを聞かせるか？です。
人とは誰かと言えば、主に従業員です。
当然、社外的にどう権力を獲得するか？という論点もあり、
そのベースになる概念を作るという話はありますが、それはまた別の機会に書きます。
それでね、
元々、コアコンピタンスというのは、複数事業を展開している企業において、
その複数事業展開のベースとなる要素技術やノウハウを指します。
だから、そのコアコンピタンスをベースにいろいろ横展開できますよ、
というのが、メッセージです。
ここから、技術だけではなく、経営ナレッジ全般に捉えなおしたのが、
ケイパビリティです。その会社ができること、です。
できることに集中して頑張ろう！と言うものです。
この背景としては米国企業がよくわからん多角化をし過ぎていたというものがあります。
電話会社が駐車場を経営したり。
最近の日本であったのは、ガソリンスタンドがコンビニをやったりという話でしょうか。
だから、コアな技術などをベースとしたものに絞るべし、新規で展開するにも核を持つべし、
というお話です。
ただね、現実的にこの核というものは何なのか？
なぜ、企業は本業と「無関係」と思える事業をやると失敗するのか？
ということをちゃんと問う人は少ない。
これはね、企業活動をどう捉えるのか？によるわけですが
企業とは、お客さんが価値だと感じる商品・サービスを、業務を組んで、組織を作って提供するためのもの、
だとしましょう。
そうするとね、業務を組んで、組織を作ってのところで、
命令する、されるの関係が必ず出てくる。
ここで当たり前の話をすれば、いかにやれと言われても、やったことのないことはできない。
電話会社の仕事をしていた人に、駐車場をやれと言っても難しい。
やれと言う側も、どういうふうにやれと言えばいいのか？がわからない。
電話会社でどう利益を上げる行動を命令すればいいかはわかりますが、駐車場ではわかりませんよね。
やれと言う方も、言われるほうもできないという状況ができてしまうわけです。
人間はやれることは限られています。
ここにコアコンピタンス、ケイパビリティの話が集約してくるわけです。
競争力とは業務の遂行能力の話であって、バリューの話ではないのです。
確かに、お客さんが価値だと思うことをやるという話はあるわけですが、
電話会社をやる際にお客さんが価値だと思うことをやる能力と、
駐車場会社をやる際にお客さんが価値だと思うことをやる能力は違う。
やったことのないことはできません。
そして、もう少し言えば、できることは放っておいてもやるんです。
従業員は命令の仕方にそれほど工夫をしなくてもできることはやる。
逆にできないことは命令の仕方を相当工夫しないとやろうともしないし、できないのです。
この、従業員ができること、放っておいてもやること。
更に、経営側が命令の仕方がわかっていること。
これをコアコンピタンス、ケイパビリティと言うと考えるとわかってきます。
やったことないことは、権力行使にどうしても問題が出るんです。
命令する側も、される側もね。
まとめると、できることにフォーカスして稼げるだけ稼ぐ。
メインの市場で儲けられるだけ儲けるけど、似た市場で、似たできることで儲けられるなら、それも限界までやろう、なのです。
それでは今日はこのあたりで。
次回をお楽しみに。
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こんにちは。伊藤です。
今日も戦略ネタです。先日、プラハードとハメルのコアコンピタンスの話を書いたので、そのつながりで同じくプラハードとハメルが主張した「ストラテジックインテント」について書いてみます。
普通に説明すると「野心的な目標をもて！」みたいなつまらない話に集約します。コマツが「キャタピラーを包囲せよ！」で、キヤノンが「打倒ゼロックス」とかそういうことになるわけです。
1980年代当時の日本企業の躍進に対して、米国の経営学者たちは、その強さの秘密に迫ろうとした中で出てきたものです。普通に捉えてしまうと、古き良き高度成長期の日本企業の良さとされたもの程度の意味合いしかない。
ただね、これをパワー論、権力論として捉えてみると、それなりに意味はあると思います。
当時の日本企業はいけいけどんどんで米国などの海外に進出しまくっていたわけです。勢いです。
でもね、従業員にしてみれば不安ですよね。やったことがないことはできない可能性が高い。できないことはやりたくない。米国に行っていろいろやるのは不安だ。
そこに、ストラテジックインテントを全社的に盛り上げるわけです。キャタピラーを包囲せよ！と社長やら幹部がドカーンとやる。会社にはそういう標語とか張り紙があるとか。実際、ちょっとかっこいい。
そうするとね、やってみようかなという勇気が湧き出てくる（笑）。
いやあのね、スポーツとかやってた人はわかると思うんですけど、打倒○○！ってわかりやすいんですよ。やってやるんだ！みたいな気分になってくるんですよ。よくわかんなくても。
そういう気持ちになってやったほうが、そうでないよりはチャレンジするわけですわ。
やったことないことなんてやりたくなーい・・・。米国なんて行きたくなーい・・・。日本にいたーい・・・。そう思いがちな人々を勇気づけることは大事なわけです。プラシーボです。
少し、真面目に言えば戦略面でのベンチマークとして捉えることができるかもしれませんね。ただ、その乾いた分析結果だけでは、日本のウェットな従業員は動いてくれんのですよ。言うことを聞いてくれない。権力を行使されてくれないわけです。
でも、彼らの魂に火をつければ、動いてくれる面がある。
ちなみに私がたまに学生に言うのは、「立ちなさい、そして戦いなさい」ですね。意外とききます。
気持ち的に前向きになることは、命令を聞いてくれる土台を作るわけです。普通に命令を聞くだけではうまくいかないようなことに向かってもらうために、こういうのも大事ですよ、というお話でした。
それでは今日はこのあたりで。次回をお楽しみに。
今日も戦略ネタです。先日、プラハードとハメルのコアコンピタンスの話を書いたので、そのつながりで同じくプラハードとハメルが主張した「ストラテジックインテント」について書いてみます。
普通に説明すると「野心的な目標をもて！」みたいなつまらない話に集約します。コマツが「キャタピラーを包囲せよ！」で、キヤノンが「打倒ゼロックス」とかそういうことになるわけです。
1980年代当時の日本企業の躍進に対して、米国の経営学者たちは、その強さの秘密に迫ろうとした中で出てきたものです。普通に捉えてしまうと、古き良き高度成長期の日本企業の良さとされたもの程度の意味合いしかない。
ただね、これをパワー論、権力論として捉えてみると、それなりに意味はあると思います。
当時の日本企業はいけいけどんどんで米国などの海外に進出しまくっていたわけです。勢いです。
でもね、従業員にしてみれば不安ですよね。やったことがないことはできない可能性が高い。できないことはやりたくない。米国に行っていろいろやるのは不安だ。
そこに、ストラテジックインテントを全社的に盛り上げるわけです。キャタピラーを包囲せよ！と社長やら幹部がドカーンとやる。会社にはそういう標語とか張り紙があるとか。実際、ちょっとかっこいい。
そうするとね、やってみようかなという勇気が湧き出てくる（笑）。
いやあのね、スポーツとかやってた人はわかると思うんですけど、打倒○○！ってわかりやすいんですよ。やってやるんだ！みたいな気分になってくるんですよ。よくわかんなくても。
そういう気持ちになってやったほうが、そうでないよりはチャレンジするわけですわ。
やったことないことなんてやりたくなーい・・・。米国なんて行きたくなーい・・・。日本にいたーい・・・。そう思いがちな人々を勇気づけることは大事なわけです。プラシーボです。
少し、真面目に言えば戦略面でのベンチマークとして捉えることができるかもしれませんね。ただ、その乾いた分析結果だけでは、日本のウェットな従業員は動いてくれんのですよ。言うことを聞いてくれない。権力を行使されてくれないわけです。
でも、彼らの魂に火をつければ、動いてくれる面がある。
ちなみに私がたまに学生に言うのは、「立ちなさい、そして戦いなさい」ですね。意外とききます。
気持ち的に前向きになることは、命令を聞いてくれる土台を作るわけです。普通に命令を聞くだけではうまくいかないようなことに向かってもらうために、こういうのも大事ですよ、というお話でした。
それでは今日はこのあたりで。次回をお楽しみに。
おはようございます。伊藤です。
今日は首都大学に来ています。
ミスドの朝のセットの単価が下がっていて少し衝撃を受けました。
なんと、３３０円から３１０円に値下げです。
ドーナツ１つと飲み物で３１０円。低価格帯の争いはどこに行くんでしょうね。
さて、今日はブルーオーシャン戦略について少し書きます。
ブルーオーシャンが外部環境分析かのようにいう人がたくさんいて、
流行った頃には競争のない市場みたいな側面を強調してしゃべる人が多かったと思います。
ただ、そこを強調してもしょうがないと思っています。
パワーとバリューで戦略コンセプトを考えると非常にわかりやすいということは、書いてきましたが、今日もパワーとバリューで捉えましょう。
ブルーオーシャン戦略というのは、QBハウスのケースがよく引用されますね。髪を切ることに特化して、肩もみや髭剃り、シャンプーをしないQBハウスです。
顧客が価値を感じるものにはコストをかけて、顧客が価値を感じないものにはコストをかけない。すると、ローコストが可能になり、ロープライスが可能になる。
QBハウス髪を切ることだけに特化してプライスダウンすることで大成功しましたね。
でね、通り一遍の解釈ではポーターへの反論だというわけです。
ポーターは、マスかニッチか？の軸と、高付加価値か低価格か？の軸で戦略を捉えました。このマトリクスで戦略類型を作ったわけです。
でも、この片方の軸、高付加価値か低価格か？という選択肢がそもそも違うというのがブルーオーシャン戦略の主張です。
高付加価値かつ、低価格というのが可能だ！と。
でね、どのようにして可能か？というと、バリューチェーンの分析によって可能なんですね。ここがポイントだと私は思います。
少し邪推ですが、
なんで戦略キャンパスなんていう不自然な折れ線グラフをモボルニュさんとキムさんはツールとして言っただろうか？というところもポイントだと思うんですよ。
だってね、折れ線グラフは普通は推移を表すんですよ。
普通は棒グラフで各要素の大きさを表せばいいじゃん、と。
これはバリューチェーンに見えないようにしているんじゃない？と私は思ったりします。
戦略キャンパスはどう見てもバリューチェーンなんですよ。
ポーター自身の提唱しているバリューチェーンの本意を考えてみれば、低価格と高付加価値が可能なバリューの組み合わせが生まれてしまうんです。
バリューチェーンは顧客が価値と感じるものを生産するプロセスとして業務を捉えるというものでした。各プロセスは必然的に顧客への価値を加えているはずだ、と。
もしも、顧客が感じる価値によってプライシングが決まるなら、各プロセスで生産している価値の費用対効果、コスト対バリューの関係がわかるはずです。
コスト対バリューの考え方を徹底するというのが、バリューチェーンの考え方から必然的に生まれてきますよね。
これがブルーオーシャンの着眼だと思う方が普通じゃないかな、と。
それでね、ここにもう１つ加えるとブルーオーシャンは腑に落ちます。
顧客は経験量によって、価値だと思うことを変えていきます。
顧客が価値だと思うことは変わっていく。
そうであるならば、コスト対バリューの関係も変わって行きます。
その顧客の変化に合わせて、バリューチェーンも変えていかなくてはならない。
ポーターはあたかも不変のユニークなバリューがあるかのような静的なことを言っている感がありますが、顧客はもう少し動的だと思います。
そこに動的な要素を加えると、戦略マップ上で、減らすとか新しい価値を加えるとか、そういう話がわかりやすくなってきますね。ただ、パースペクティブを変えないと増やすというのは難しいのですけどね。
といったことを自分で思いついていただくため、経営戦略勉強会と称してやっているわけです。レクチャーはいつもしません。とにかく質問に頭をひねって答えてもらう形でやっています。
こういうのを自分で気づけたら面白いと思いませんか？
それでは今日はこのあたりで。
次回をお楽しみに。
今日は首都大学に来ています。
ミスドの朝のセットの単価が下がっていて少し衝撃を受けました。
なんと、３３０円から３１０円に値下げです。
ドーナツ１つと飲み物で３１０円。低価格帯の争いはどこに行くんでしょうね。
さて、今日はブルーオーシャン戦略について少し書きます。
ブルーオーシャンが外部環境分析かのようにいう人がたくさんいて、
流行った頃には競争のない市場みたいな側面を強調してしゃべる人が多かったと思います。
ただ、そこを強調してもしょうがないと思っています。
パワーとバリューで戦略コンセプトを考えると非常にわかりやすいということは、書いてきましたが、今日もパワーとバリューで捉えましょう。
ブルーオーシャン戦略というのは、QBハウスのケースがよく引用されますね。髪を切ることに特化して、肩もみや髭剃り、シャンプーをしないQBハウスです。
顧客が価値を感じるものにはコストをかけて、顧客が価値を感じないものにはコストをかけない。すると、ローコストが可能になり、ロープライスが可能になる。
QBハウス髪を切ることだけに特化してプライスダウンすることで大成功しましたね。
でね、通り一遍の解釈ではポーターへの反論だというわけです。
ポーターは、マスかニッチか？の軸と、高付加価値か低価格か？の軸で戦略を捉えました。このマトリクスで戦略類型を作ったわけです。
でも、この片方の軸、高付加価値か低価格か？という選択肢がそもそも違うというのがブルーオーシャン戦略の主張です。
高付加価値かつ、低価格というのが可能だ！と。
でね、どのようにして可能か？というと、バリューチェーンの分析によって可能なんですね。ここがポイントだと私は思います。
少し邪推ですが、
なんで戦略キャンパスなんていう不自然な折れ線グラフをモボルニュさんとキムさんはツールとして言っただろうか？というところもポイントだと思うんですよ。
だってね、折れ線グラフは普通は推移を表すんですよ。
普通は棒グラフで各要素の大きさを表せばいいじゃん、と。
これはバリューチェーンに見えないようにしているんじゃない？と私は思ったりします。
戦略キャンパスはどう見てもバリューチェーンなんですよ。
ポーター自身の提唱しているバリューチェーンの本意を考えてみれば、低価格と高付加価値が可能なバリューの組み合わせが生まれてしまうんです。
バリューチェーンは顧客が価値と感じるものを生産するプロセスとして業務を捉えるというものでした。各プロセスは必然的に顧客への価値を加えているはずだ、と。
もしも、顧客が感じる価値によってプライシングが決まるなら、各プロセスで生産している価値の費用対効果、コスト対バリューの関係がわかるはずです。
コスト対バリューの考え方を徹底するというのが、バリューチェーンの考え方から必然的に生まれてきますよね。
これがブルーオーシャンの着眼だと思う方が普通じゃないかな、と。
それでね、ここにもう１つ加えるとブルーオーシャンは腑に落ちます。
顧客は経験量によって、価値だと思うことを変えていきます。
顧客が価値だと思うことは変わっていく。
そうであるならば、コスト対バリューの関係も変わって行きます。
その顧客の変化に合わせて、バリューチェーンも変えていかなくてはならない。
ポーターはあたかも不変のユニークなバリューがあるかのような静的なことを言っている感がありますが、顧客はもう少し動的だと思います。
そこに動的な要素を加えると、戦略マップ上で、減らすとか新しい価値を加えるとか、そういう話がわかりやすくなってきますね。ただ、パースペクティブを変えないと増やすというのは難しいのですけどね。
といったことを自分で思いついていただくため、経営戦略勉強会と称してやっているわけです。レクチャーはいつもしません。とにかく質問に頭をひねって答えてもらう形でやっています。
こういうのを自分で気づけたら面白いと思いませんか？
それでは今日はこのあたりで。
次回をお楽しみに。
こんにちは。伊藤です。
東京の花粉は相当厳しい休日となっているのですが、みなさんはいかがお過ごしでしょうか。
今日はイノベーションのジレンマについて少し書きます。
イノベーションのジレンマは有名すぎるぐらいに有名ですが、
少し説明してみましょう。
過去にイノベーションを起こして成功した企業は、
新たな環境変化に対応できず、次のイノベーションには乗り遅れてしまう、ぐらいで理解しておけばいいかと思います。
しかし、なぜイノベーションを起こした企業が、
次のイノベーションに乗り遅れるのか？
今回もバリューとパワーで見てみましょう。
顧客は経験によって価値観を変えていきます。
そうすると、バリューは常に常に変わって行きます。
しかし、ビジネスというのは、バリューをいかにコピーして１つ１つの商品として、サービスとしてローコストで複製することで成立します。同じことをひたすらやれ、というパワーが企業内で行使されます。
同じことをひたすら効率的にやることで価値を複製する。
しかし、バリューは常に変わっていく。
ただ、顧客が求めるバリューは劇的に変わるというよりは、少しずつ、少しずつ変わっていく。
顧客が求める価値と、企業が提供する商品の価値のずれが大きくずれてきた時、顧客の求める新たな価値を提供する企業が出てきた時に、なかなか転換できない。
それはなぜか？と言えば、別にこれまでの商品でもそれなりに売れるし、これまでの商品のほうが、設備の償却が終わっていたりして、コストが低い。だから、なかなか新たな価値のほうに対応しにくい。
社内的には、同じことをずっとやってきて、その商品を守ることが、自分たちの部門を守ることになる社員たちが出てくる。同じ価値を複製する時には都合が良かったこの人たちの商品へのロイヤリティが、逆に邪魔になってしまう。
社内で、新たな価値にシフトするプロジェクトを立ち上げたりすると、旧来の主力商品の担当部門と対立が生じます。
「夜道を歩くときは気をつけろよ！」ぐらいな関係になります。
まあ、自然ですよね。
わかりやすい話で言えば、サントリーがハイボールでがっぽがっぽ儲けている時に、他社はなぜすぐに追随できなかったかと言えば、ビール事業の連中が足を引っ張ったから、と言われていますよね。
ビール会社では、ビール担当が偉い。まあ、当たり前です。そして、相当なパワーをビール担当が持っている。
それが、ハイボールなるものを売りたいという連中がいて、ビールを食い合う可能性がある。そりゃあ、許すまじ！となりますよ。
これは過去の成功が大きな成功であればあるほど、難しい。
これはバリューの論点で正しい解が出せても、パワーの論点で正しい解が出せない、もしくは実行しずらいというのがあって、困るわけです。
わかっちゃいても、難しい。
昔は、イノベーションのジレンマについて、「わかっちゃいるけど」は共有されていたような気がしますが、最近は「イノベーションのジレンマが起きるなんて、当事者はダメだよねー」という論調も見かけるような気がするので、とりあえずわかっちゃいるけど、というところまで書いてみました。
それでは今日はこのあたりで。
次回をお楽しみに。
東京の花粉は相当厳しい休日となっているのですが、みなさんはいかがお過ごしでしょうか。
今日はイノベーションのジレンマについて少し書きます。
イノベーションのジレンマは有名すぎるぐらいに有名ですが、
少し説明してみましょう。
過去にイノベーションを起こして成功した企業は、
新たな環境変化に対応できず、次のイノベーションには乗り遅れてしまう、ぐらいで理解しておけばいいかと思います。
しかし、なぜイノベーションを起こした企業が、
次のイノベーションに乗り遅れるのか？
今回もバリューとパワーで見てみましょう。
顧客は経験によって価値観を変えていきます。
そうすると、バリューは常に常に変わって行きます。
しかし、ビジネスというのは、バリューをいかにコピーして１つ１つの商品として、サービスとしてローコストで複製することで成立します。同じことをひたすらやれ、というパワーが企業内で行使されます。
同じことをひたすら効率的にやることで価値を複製する。
しかし、バリューは常に変わっていく。
ただ、顧客が求めるバリューは劇的に変わるというよりは、少しずつ、少しずつ変わっていく。
顧客が求める価値と、企業が提供する商品の価値のずれが大きくずれてきた時、顧客の求める新たな価値を提供する企業が出てきた時に、なかなか転換できない。
それはなぜか？と言えば、別にこれまでの商品でもそれなりに売れるし、これまでの商品のほうが、設備の償却が終わっていたりして、コストが低い。だから、なかなか新たな価値のほうに対応しにくい。
社内的には、同じことをずっとやってきて、その商品を守ることが、自分たちの部門を守ることになる社員たちが出てくる。同じ価値を複製する時には都合が良かったこの人たちの商品へのロイヤリティが、逆に邪魔になってしまう。
社内で、新たな価値にシフトするプロジェクトを立ち上げたりすると、旧来の主力商品の担当部門と対立が生じます。
「夜道を歩くときは気をつけろよ！」ぐらいな関係になります。
まあ、自然ですよね。
わかりやすい話で言えば、サントリーがハイボールでがっぽがっぽ儲けている時に、他社はなぜすぐに追随できなかったかと言えば、ビール事業の連中が足を引っ張ったから、と言われていますよね。
ビール会社では、ビール担当が偉い。まあ、当たり前です。そして、相当なパワーをビール担当が持っている。
それが、ハイボールなるものを売りたいという連中がいて、ビールを食い合う可能性がある。そりゃあ、許すまじ！となりますよ。
これは過去の成功が大きな成功であればあるほど、難しい。
これはバリューの論点で正しい解が出せても、パワーの論点で正しい解が出せない、もしくは実行しずらいというのがあって、困るわけです。
わかっちゃいても、難しい。
昔は、イノベーションのジレンマについて、「わかっちゃいるけど」は共有されていたような気がしますが、最近は「イノベーションのジレンマが起きるなんて、当事者はダメだよねー」という論調も見かけるような気がするので、とりあえずわかっちゃいるけど、というところまで書いてみました。
それでは今日はこのあたりで。
次回をお楽しみに。
大学で学生から就職の話は聞きます。
それでね、うちは人物重視ですとおっしゃる会社がけっこうあるわけですよ。
そういう会社が家族構成を詳細に聞いたり、出自を巧妙に聞いたり。
というのを見ていると、日本の人材の流動性がなくなっていくんだろうなあ、と思ったりするわけです。昔はもっとひどかったのも知っています。身辺調査を普通にする企業もあったといいます。
ただね、この人物重視が学校、大学にまで入ってくると言います。
大学入試で人物を重視すると言うわけです。
大学に入るまでに形成されている人物って何なんでしょうね？
教育の場というものが学校で、そこではある程度、画一的な教育が行われるわけですよね・・・。そこで育成される人物ってそんなに多様性を持つんでしょうかね？
教育の場というのは、学校以外にも、家庭、地域とあるわけです。ここには多様性がおそらくあります。この多様性を評価の遡上にのせるってどういうことなんでしょう？
それは、たいていは、いい育ちとかそういうものを指すでしょうね。
いや、学校が多様な人物を生み出すんだ！とおっしゃいますか？
アウトプットが一つの価値基準で評価しえないというのは、ある意味で制御できないと言っているように感じるんですけどね。
それはつまり、学校というシステムの否定のように感じますけど。
大学入学以前の学校が教育システムとしての意味を持つとすれば定められたカリキュラムの下で、それに合った技術、能力を持った人を育成するということのように思いますけど。
それを一直線上で評価するから、公平なのでしょう。
もしも、いい育ちとか、そういうものの上に伸びていく「人物」なるものがあるとしたら、それは出自をベースとした教育になってしまうんですけどね。
それは金がある家が長期的に維持されて、権威化されて、「品」なるものを生み出すメカニズムに似ているように思いますが・・・。
階層の固定化は確かに社会に安定をもたらすかもしれません。金持ちはずっと金持ち。貧乏人はずっと貧乏人。
ただね、今の日本はどちらかといえば、安定よりも変革を求めているように感じるわけです。国を閉じて貧しくなって行こうという話でもない限りね・・・。
学校教育が公平なのは、どんなに貧乏な家を出ていても、勉強さえできれば、国Ⅰ受かるまで行けて、官僚になれるということにあると思います。官僚がハッピーかは別として、権力の全くない人が、出自の権力のあるなしに関わらず権力側に回れるシステムは、階層が固定化されたシステムよりは意味があると思うんですけどね。
教育は能力を伸ばすという話以外に、階層の逆転、流動性を生み出し、社会を活性化させるところに意味があると思います。
そのかろうじて確保されている意味を、「人物重視」の名の下に、なくしていくのはどうかと思うわけです。
それでは今日はこのあたりで。次回をお楽しみに。
それでね、うちは人物重視ですとおっしゃる会社がけっこうあるわけですよ。
そういう会社が家族構成を詳細に聞いたり、出自を巧妙に聞いたり。
というのを見ていると、日本の人材の流動性がなくなっていくんだろうなあ、と思ったりするわけです。昔はもっとひどかったのも知っています。身辺調査を普通にする企業もあったといいます。
ただね、この人物重視が学校、大学にまで入ってくると言います。
大学入試で人物を重視すると言うわけです。
大学に入るまでに形成されている人物って何なんでしょうね？
教育の場というものが学校で、そこではある程度、画一的な教育が行われるわけですよね・・・。そこで育成される人物ってそんなに多様性を持つんでしょうかね？
教育の場というのは、学校以外にも、家庭、地域とあるわけです。ここには多様性がおそらくあります。この多様性を評価の遡上にのせるってどういうことなんでしょう？
それは、たいていは、いい育ちとかそういうものを指すでしょうね。
いや、学校が多様な人物を生み出すんだ！とおっしゃいますか？
アウトプットが一つの価値基準で評価しえないというのは、ある意味で制御できないと言っているように感じるんですけどね。
それはつまり、学校というシステムの否定のように感じますけど。
大学入学以前の学校が教育システムとしての意味を持つとすれば定められたカリキュラムの下で、それに合った技術、能力を持った人を育成するということのように思いますけど。
それを一直線上で評価するから、公平なのでしょう。
もしも、いい育ちとか、そういうものの上に伸びていく「人物」なるものがあるとしたら、それは出自をベースとした教育になってしまうんですけどね。
それは金がある家が長期的に維持されて、権威化されて、「品」なるものを生み出すメカニズムに似ているように思いますが・・・。
階層の固定化は確かに社会に安定をもたらすかもしれません。金持ちはずっと金持ち。貧乏人はずっと貧乏人。
ただね、今の日本はどちらかといえば、安定よりも変革を求めているように感じるわけです。国を閉じて貧しくなって行こうという話でもない限りね・・・。
学校教育が公平なのは、どんなに貧乏な家を出ていても、勉強さえできれば、国Ⅰ受かるまで行けて、官僚になれるということにあると思います。官僚がハッピーかは別として、権力の全くない人が、出自の権力のあるなしに関わらず権力側に回れるシステムは、階層が固定化されたシステムよりは意味があると思うんですけどね。
教育は能力を伸ばすという話以外に、階層の逆転、流動性を生み出し、社会を活性化させるところに意味があると思います。
そのかろうじて確保されている意味を、「人物重視」の名の下に、なくしていくのはどうかと思うわけです。
それでは今日はこのあたりで。次回をお楽しみに。
