眠いですね。やや限界に近い、今日このごろ。
グロービスドットジェーピーさんに私が書いたものが再掲されました。
基本、インサイトナウさんが営業してるんですけどね。
まあ、でも、露出が増えることはいいことです。http://www.globis.jp/public/home/index.php?module=front&action=view&object=content&id=665 ですね。
ただ、グロービスさんは、講師は誰でもできる！を目指して教材を作っているみたいですね。経営的には正しいけど、先生ってそういうものかなあ、と思ったりもします。
ただ、これはグロービスではないですが、普通のビジネス講座のロジカルシンキングの講師が言っていることを聞いていると、この人大丈夫？と思うことは多いです・・・。
更に言えば、コンサルティングに従事するメンバーでもこんなことも知らんのか！いや、考えてないのか？と思うことがあります。
例えば、鼓の形、という概念を知っていますか？まあ、名前はどうでもいいですが、その指し示す概念を知っていますか？
コンサルティングアプローチでは基本中の基本です。
以前に、そら、あめ、かさについて書きましたが、コンサルティングの基本アプローチとしては、現状を把握して、意味合いを見出して、打ち手を考えるという、一連の流れがあります。
当初は論点をひたすら細かく分けていきます。
一番大きな論点が、当社がもっと儲かるためには？という論点だったとして、どこを目指す、ターゲットとなる儲けの指標と量は？という論点と、ビジネスモデルをどう改善する？という論点と、それを支える企業のシステムと体制は？という論点に分かれたりします。（だいぶざっくりです。ごめんなさい。）
ターゲットとなる儲けの指標にしても、キャッシュフローという論点と、ROIという論点と、利益という論点に分けたりしますよね。
検討の背景と目的次第で論点の分かれ方は変わりますけど、まあ、ひたすら細かく分けて、ファクトを集めつつ状況を掴んでいきます。
この場合の目的はあくまでもっと儲かるためには？で、それに照らして物事を分けていきますね。
このフェーズでは、ひたすら分かれていって、どんどん細かく、ロジックツリーが限りなく裾野が広がる感じになります。まあ、どこまでやるかは時間制限によりますけどね。
で、そこから意味合い、雨を見出していく。
「このファクトだと、これから雨がふりそうだ」、という出掛けたい人にとっての意味合いを見出していきます。儲けたいという目的を持った人にとって、これらのファクトから考えると、意味合いは？というところを出すのですがそれを「エイヤー」と一気に出すわけではありません。
いきなり、雨がふりそうだ！にはもっていきません。
１つ１つのファクトに意味合いを出します。丁寧に細かく。現状のROIが１５０％だったとして、自社のこれまでの施策や、顧客の財務状況、競合の伸びから考えると、現状は適正な数字を達成できているのではないか？とかね。１つ１つのファクトの意味合いの関係性を紡いでいきます。
現状のビジネスモデルを見ていくと、たとえば、５Fで見てみると、サプライヤーへのプレゼンスは強固でサプライヤーの収益もそれなり、だから供給的に問題はない。ニーズは固いが、代替品に食われている部分があるとか。そして５Fを見て意味合いを統合していくと、今後もしばらくは持ちそうだ、とかね。
システムと体制を見ると、効率よくまわせているし、ヒューマンリソースの供給も問題ないので、システム、体制は非常に安定している、と。
と、これらの意味合いを総合すると、クリティカルなのは、もっと儲けるのもっとがどれぐらいを設定するかで伸びるところまでは伸びられるけど、どこから伸びが止まりそうなのか、それに対する準備は？というところだ、と。
今後３年は、今のやり方で伸ばして、同時に３年後のこういう方向への転換の準備を進める！と。
細かく、細かく分けたものが統合されていくんですね。それが「雨がふりそうだ」、意味合いのフェーズです。
で、そういう「雨」をベースにアクションへと移していきます。じゃあ、戦略をこういうふうに修正して、こういうシステムにして、こういうHRが必要だから、と、どんどん細かい部分に落としていきます。
そして、打ち手の１つ１つに落として、その上で、打ち手１つ１つに実行計画がついてきます。
また細かくなるんですね。
全体を見ると、そらの部分で分ける、ひたすら分ける、意味合いの部分で統合する、どんどん統合する、その統合されたものから、アクションのコンセプトを出す、そして、そのコンセプトをベースに実行する事項が細かく分かれる。
そうすると、全体像としては、はじめ広がって、また元に戻って、そしてそれを裏返して、また広がって、という鼓（つづみ）のような形になるんですね。
で、このプロセスを知らない、「外資系コンサル出身です」、というコンサルタントと仕事をしたりすると、ちょっとびっくりするのと、あきれるのと・・・。
まあ、意味合いを統合していくフェーズは、マネジャー以上じゃないと、教育を受けないので、わからないとも思いますけど。
こういったアプローチは、第三者として説得力があるアクションを提言するのに、ある意味で不可欠だと思います。
「鼓の形」という言葉でなくてもいいですけど、こういうプロセスをしっかり理解して、プロジェクトを組み上げていますでしょうか？
と、少し、怒りにまかせて書いてしまいました。ごめんなさいね。では、次回をお楽しみに。
グロービスドットジェーピーさんに私が書いたものが再掲されました。
基本、インサイトナウさんが営業してるんですけどね。
まあ、でも、露出が増えることはいいことです。http://www.globis.jp/public/home/index.php?module=front&action=view&object=content&id=665 ですね。
ただ、グロービスさんは、講師は誰でもできる！を目指して教材を作っているみたいですね。経営的には正しいけど、先生ってそういうものかなあ、と思ったりもします。
ただ、これはグロービスではないですが、普通のビジネス講座のロジカルシンキングの講師が言っていることを聞いていると、この人大丈夫？と思うことは多いです・・・。
更に言えば、コンサルティングに従事するメンバーでもこんなことも知らんのか！いや、考えてないのか？と思うことがあります。
例えば、鼓の形、という概念を知っていますか？まあ、名前はどうでもいいですが、その指し示す概念を知っていますか？
コンサルティングアプローチでは基本中の基本です。
以前に、そら、あめ、かさについて書きましたが、コンサルティングの基本アプローチとしては、現状を把握して、意味合いを見出して、打ち手を考えるという、一連の流れがあります。
当初は論点をひたすら細かく分けていきます。
一番大きな論点が、当社がもっと儲かるためには？という論点だったとして、どこを目指す、ターゲットとなる儲けの指標と量は？という論点と、ビジネスモデルをどう改善する？という論点と、それを支える企業のシステムと体制は？という論点に分かれたりします。（だいぶざっくりです。ごめんなさい。）
ターゲットとなる儲けの指標にしても、キャッシュフローという論点と、ROIという論点と、利益という論点に分けたりしますよね。
検討の背景と目的次第で論点の分かれ方は変わりますけど、まあ、ひたすら細かく分けて、ファクトを集めつつ状況を掴んでいきます。
この場合の目的はあくまでもっと儲かるためには？で、それに照らして物事を分けていきますね。
このフェーズでは、ひたすら分かれていって、どんどん細かく、ロジックツリーが限りなく裾野が広がる感じになります。まあ、どこまでやるかは時間制限によりますけどね。
で、そこから意味合い、雨を見出していく。
「このファクトだと、これから雨がふりそうだ」、という出掛けたい人にとっての意味合いを見出していきます。儲けたいという目的を持った人にとって、これらのファクトから考えると、意味合いは？というところを出すのですがそれを「エイヤー」と一気に出すわけではありません。
いきなり、雨がふりそうだ！にはもっていきません。
１つ１つのファクトに意味合いを出します。丁寧に細かく。現状のROIが１５０％だったとして、自社のこれまでの施策や、顧客の財務状況、競合の伸びから考えると、現状は適正な数字を達成できているのではないか？とかね。１つ１つのファクトの意味合いの関係性を紡いでいきます。
現状のビジネスモデルを見ていくと、たとえば、５Fで見てみると、サプライヤーへのプレゼンスは強固でサプライヤーの収益もそれなり、だから供給的に問題はない。ニーズは固いが、代替品に食われている部分があるとか。そして５Fを見て意味合いを統合していくと、今後もしばらくは持ちそうだ、とかね。
システムと体制を見ると、効率よくまわせているし、ヒューマンリソースの供給も問題ないので、システム、体制は非常に安定している、と。
と、これらの意味合いを総合すると、クリティカルなのは、もっと儲けるのもっとがどれぐらいを設定するかで伸びるところまでは伸びられるけど、どこから伸びが止まりそうなのか、それに対する準備は？というところだ、と。
今後３年は、今のやり方で伸ばして、同時に３年後のこういう方向への転換の準備を進める！と。
細かく、細かく分けたものが統合されていくんですね。それが「雨がふりそうだ」、意味合いのフェーズです。
で、そういう「雨」をベースにアクションへと移していきます。じゃあ、戦略をこういうふうに修正して、こういうシステムにして、こういうHRが必要だから、と、どんどん細かい部分に落としていきます。
そして、打ち手の１つ１つに落として、その上で、打ち手１つ１つに実行計画がついてきます。
また細かくなるんですね。
全体を見ると、そらの部分で分ける、ひたすら分ける、意味合いの部分で統合する、どんどん統合する、その統合されたものから、アクションのコンセプトを出す、そして、そのコンセプトをベースに実行する事項が細かく分かれる。
そうすると、全体像としては、はじめ広がって、また元に戻って、そしてそれを裏返して、また広がって、という鼓（つづみ）のような形になるんですね。
で、このプロセスを知らない、「外資系コンサル出身です」、というコンサルタントと仕事をしたりすると、ちょっとびっくりするのと、あきれるのと・・・。
まあ、意味合いを統合していくフェーズは、マネジャー以上じゃないと、教育を受けないので、わからないとも思いますけど。
こういったアプローチは、第三者として説得力があるアクションを提言するのに、ある意味で不可欠だと思います。
「鼓の形」という言葉でなくてもいいですけど、こういうプロセスをしっかり理解して、プロジェクトを組み上げていますでしょうか？
と、少し、怒りにまかせて書いてしまいました。ごめんなさいね。では、次回をお楽しみに。
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