結局マネジメントの問題に帰着する・・・

　中国ビジネスを仕掛けるT社長。本人は確かにけっこう敏腕。見た目はちょっとその筋の人っぽい。でも、面倒見は確かにいいかもしれない・・・。

　ただ、一緒に飲みに行くと、１００％に近い確率で、「今、うちで働いているヤツらは全員クビだ！」というお話しに突入する。

　「あいつはネガティブだからな。事業を進めるのに、邪魔するようなことばかり言いやがる。」
　「できないやつは、必ず自分より給料が高いヤツの文句を言うよな。」
　「定時になれば帰りやがる。」
　「もうちょっと普通に気が利くようにならないのか。」
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　ETC.....

　まあ、中小企業の経営者が従業員の文句を言うのは一般的傾向です。従業員の文句を言わないオーナー経営者を見てみたい・・・。当然、自分の身を削ってお金を払っている感覚がある方が多いので、そういうふうに言いたくなるのもわかります。

　でも、そんなにできたら、あなたの下にいないで独立して自分でやるでしょ？と思うのです。それと、できない時に、経営者に雇ってもらって、育ててもらうからこそ、従業員側も恩を感じて、仇になるようなことはしないようにするわけだから、できないと思ったらできるように育てるのも、あなたの仕事じゃないですか・・・。と思うのですが・・・。

　まあ、わかってはいるんでしょうけどね・・・。いや、本当にわかってるのだろうか・・・。相当不安になることは多々あります・・・。

　経営者はいろんなアイデアが次々に思いつく場合が多々あります。そのアイデアの全てを実行できたら、すごいだろうな、とは思います。でも実際には、実行する組織を作れないことが多いですね。

　当然、アイデアのほうも、実行できるほど煮詰められない経営者の方が多いのが現状だと思います。

　まあ、だから私みたいな人間にお鉢が回ってくるんですけどね。

　あと、社長がトップ営業マンである場合もよくあります。できる人だと、売り上げベースで数億円を１人で稼げます。でも、社長に次ぐ営業マンは全然育たない、というのがよくある状況ですね。

　まあ、セールススキルがあって、１億円ぐらい稼げるなら、そんな中小企業にいるぐらいなら独立するか、もう少し大規模なところに移りますよね・・・。

　ある程度、自分で稼げる人が社長の会社の場合、相談内容がビジネスプランニングの話しでも、結局マネジメントの問題に帰結します。

　こういう事業をするために、こんなビジネスモデルでやります？となった時に、使えるリソース、お金と人員の話しで特に問題になるのは人員のほうですね・・・。

　それと、その事業のリーダーに誰を想定してるの？というのが不透明な場合が多々あります。社長自身がやるのか、それとも右腕みたいな人がやるのか・・・。右腕みたいな人がいる会社はまだいいですが、そういう人がいない場合、そもそも社員がとれないみたいな会社であることが多いのです・・・。中小企業というより小企業ですな・・・。

　「俺が若い頃は叩かれて叩かれて育ったんだ！」飲みながら、T社長は大興奮！

　まあ、そりゃ、あなたは叩かれてもオッケーな人だったんだろうけど・・・。今の若い人にそんなことやったら、鬱になるか、辞めるかですよ・・・。

　自分で気付き、自分で実践できる人は上位２割程度しかいないのです。そういうのを自己成長レベルにいる人、というのですが、そういう人は、叩けば叩くほど育つ！中小企業とは言え、起業して数億円を儲けてらっしゃるあなたは、自己成長のレベルだったんでしょう。

　ふつうの人々、中位６割の人間は、たまに気付けて、たまに実践できる人々なので、アメとムチで育てるのですね。そういうレベルの人を、コンプレイナーズレベルと言います・・・。文句言う人のレベルという意味ですね・・・。

　下位２割を「疾患レベル」と言いますが、ここにあたるような人々は否定してはいけません。鬱の人に「頑張って」と言ってはいけないように、否定してはいけないんですね・・・。

　T社長の規模感の会社に自己成長できるレベルの人が入ってくるのは、稀だと思う・・・。まあ、教育方針と来る人材がミスマッチですね・・・。

　ご年配の方々の、こういう考えを覆すのは、ちょっと難しいです。現に、今の私はできていません。自分の成功体験をみんな否定できません。「イノベーションのジレンマ」というやつですね。

　決して、あなたの過去を否定しているのではないのです！と声を大にしていいたいのですが・・・。まあ、セミナーでは言うことにしてるんですけどね。面と向かっては言えないから・・・。
　

　目の前の社長さんの考えを、進化させられない自分が悲しいなあ、と。