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 今日は、マーケティング部門の立ち上げについてです。

 そういう相談があったのですね。一応、上場している会社です。

 ブログ書く暇がないぐらい忙しくなるのは、ちょっと・・・、と思いつつ、本格的なマーケティング部門の立ち上げをやれれば、会社の実績としてはいいかな、と。

 中小企業やるより信用がつくし・・・。まあ、事業会社時代に1回やってるんですけどね。

 昨日のブログで、ジェームズマーチンの「インフォメーション・エンジニアリング原論―その実践の原理・原則」は、役に立ってないと書いたばかりですが、マーケティング部門をある程度大きな会社で立ち上げるとなると、少しは役に立ちます。

 マーケティング部門を独立して立ち上げるということは、集団でのナレッジの共有、意思決定能力の向上のための、ビジネスシステム(業務プロセスのこと)を回す推進力になるような部門を作るという感じでしょうか。(戦略系のコンサルティングでは、業務プロセスとは言わず、ビジネスシステムという場合が多いです。まあ、7Sに合わせた言いぐせみたいなものです。)

 その部門に、常にデータが集まる状況にする。リサーチ会社をハンドルできたり、社内の営業部門からの情報が取れるようにしておく。その上で、その情報をしかるべきメンバーの間でシェアできるようにシステム化する。この辺が、情報モデルで言う生データとインフォメーションですね。

 その上で、そこから大量データの解析でも、人間の感覚でも、どちらでもいいので、ルールを見出すスタッフを配置し、役員会や各部門の会議にそういったルール(仮説レベルですが)をレポーティングする仕組みを作る。

 この人材を育成するのは、けっこう難しいですけどね。仮説構築能力と検証能力の訓練はけっこう時間がかかります。この辺りがナレッジです。
   
 その上で、集団としての意思決定のオプションを展開する力、その中での優先順位を決めていく力が向上していけばいいですね。これがウィズダムですね・・・。  
 
 こういう一連の流れが出来ている企業では、リサーチは意味があるんですね。やったらやりっぱなしだと、意味がないし、他のリサーチとの関係性がよくわからないものも、意味がないんですね。

 できてる会社は私の知っている限りでは非常に少ないです。日産自動車は、けっこうこれに近いモデルでやってるみたいです。情報戦略室という部門でやっているみたいですが。 

 ただ、このモデルでやったとして、この仕組みを回す推進力になるような部門の地位によって、だいぶあり方は変わってきます。

 部門の地位は、大体が部門長の偉さと比例します。副社長ぐらいに偉い人が、こういう部門の管掌取締役だと、他の部門にけっこういろんなことが言えたりします。この状況だと、スタッフが優秀であればという条件付きですが、この仕組みがしっかり回って、効果が高いと思います。

 ただ、他部門と同等の地位だったりすると、調整を押し付けられたりして、板ばさみになりがちな部門になります。意味がないわけではないですが、本質的に効果的というわけでもないですね。調整型クロスファンクショナルチームみたいになる感じでしょうか・・・。

 で、地位が低い場合、ただのリサーチセンターになります。他部門に提案みたいなことはあんまりできないですね。ただ、この場合でも、メインプロセスにある部門が、うまくマーケティング部門を使ってくれるとうまく行く可能性はありますね。ただ、他部門からのつらい仕事の押し付けがけっこう激しくなりがちです・・・。

 まあ、ご相談をいただいている方が、どの程度のプレゼンスが作れるのか、は未知数です。ただ、その会社の次期社長と目されている人と一緒にやっていくみたいなので(本人がそう思っているだけかもしれないけど)、まあ、意味あるものになる可能性はありますが・・・。

 クライアントのキーパーソンに全てを託さなければいけないのは、外部の人間の悲しみでしょうか。

 では、また。次回をお楽しみに。
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2007.11.14(20:30)|マーケティングコメント(0)トラックバック(0)TOP↑
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・先人の知恵に対する敬意を払い、学び続けること。ナレッジの自己への入力量が自身の考える能力を向上させ、社会のナレッジ量を増加させることを知ること

・社会のビジネスナレッジの偏在を正すことを目指すこと。そのために社会の構成員であるクライアントに対してビジネスナレッジを提供すること

・ビジネスナレッジの偏在を利用する悪貨たる企業を駆逐する良貨たらんとすること。そのために偏在を利用する企業以上のマーケティング力を持つこと。そして、提供したナレッジに見合った対価をクライアントから頂き収益を上げ、成長していくこと

・社会に対する志を持つ企業、個人をクライアントとすること。例え儲かるとしても、志を持たない企業、個人をクライアントとしないこと

・クライアントの成長を望むこと。具体的な解の提示よりも、その解を出すプロセスをシェアすることにより、クライアント自身がプロセスを組みなおし、異なった解を出す力を増加させることに重きを置くこと

・抽象的な理論のレイヤから、クライアントサイドの具体へと寄っていくこと。ただし、その過程でクライアントにも具体のレイヤから抽象のレイヤに寄ってもらうこと。その上で、中間のレイヤでクライアントと共に新しいナレッジを生み出していくこと
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