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 昨日は、ポジショニングのお話しを書きましたが、もっと深く広いお話しなので、連続で書きますね。

 ポジショニングを日本語で言うと、「位置取り」になりますが・・・。「差別化のポイント」とも言います。下積み時代、マネジャーが使う言葉をコロコロ変えるので、どうもポジショニングと「差別化のポイント」は同じ概念らしい、というのはなんとなくわかっていたのですが、よくわからない・・・。調べてもなかなかピンポイントな説明はなくて困りました・・・。

 マネジャーに聞くと、「自分で調べろ」という答えでしたからね・・・。怖かったですね・・・。まあ、コンサルティング会社の中では、チャージが安いものが低い価値の労働をする。単純に調べるだけなら、下っ端がやれ、というのは至極当然の話しではありますが・・・。

 ポジショニングに関して言うと、全社戦略のお話しと、事業戦略でお話しが少し変わっては来るんですけどね・・・。うわっ、戦略を連呼する私が嫌いな人みたいに自分がなってる・・・。まー、しょーがないですかね。

 昨日も書きましたが、軍事上の概念だった戦略を経営に適用したのが、経営戦略ですね。その際に、自分と競争相手という2者間関係から、顧客と自分と競争相手、という3者間関係に概念の拡張が行われている。いわゆる3C概念ですね。

 トータルなビジネスプランニング概念を戦略とする言い方もあるのですが、3C視点から考えると、やはり、自社と競合と顧客のお話しに直結しない戦略という考え方は、ちょっとずれている気がします。前にも紹介しましたが、詳しく知りたい方は、ミンツバーグの「戦略サファリ―戦略マネジメント・ガイドブック」を読んでください。

 さて、お話しを「差別化のポイント」に戻しましょう。昨日、弱者が先行する際に必要な考え方に、「差別化」があるというお話しをしました。すぐに真似されるような差別化は差別化とは言えないですが・・・。ファミリーマートのデザートみたいなものですね・・・。すぐに真似される・・・。

 ただ、この「差別化」概念はすごく拡張されているんですね・・・。この拡張の経緯を定かに説明している人はあまりいないので、正しいかわかりませんが、私の心象で説明すると・・・。

 ポーター教授は、競争戦略のグルとして有名ですが、彼は、市場を見ると、コストリーダーシップ、差別化、集中という3つの戦略的ポジションの取り方がある、という主張をしました。

 この議論にも、強者/弱者という区分けの軸が使われています。ただ、先行/後追いという軸ではないですね。

 コストリーダーシップは、強い者には、規模の経済が働き、低コストでのオペレーションが可能だ!という主張ですね。メインストリームの売れ筋商品を作り続ければ、一番大きな層を低コストで確保できる。弱者にはその真似ができません。同じものを作れば、必ず強者より高コストになってしまう。

 弱い者は、大手が真似できないような差別化されたポジションを取る、もしくはリソースをある特定分野、しかも小さいニッチ市場に集中するポジションを取るかしかないのだ!という主張です。詳しくはポーターさんの「競争優位の戦略―いかに高業績を持続させるか」をパラパラと読んでみてください。

 この主張は私の記憶が定かならば、90年代後半~00年代の競争戦略ブームを引き起こしたと思います。昨日書いた、プラグ、牛歩、差別化、コバンザメ、というお話しは、もっと前の主張、しかも大前研一氏が源流だと記憶しておりますので、これをポーター流に統合し直したと考えるのが自然でしょうね。

 ええ!大前さんて、ポーターに並ぶぐらいの人なの?と思う人が多いかもしれませんが、大前さんは米国の経営学の文献にも、「Omae」として出てきます。はじめ、これはなんて読むんだろう?と思いましたが、大前さんの名前でした・・・。当時の私も衝撃を受けましたが・・・。

 で、この差別化概念ですが、前に書いたように拡張して考えられます。「他社が真似できない」という概念に焦点をあてて考えると、コストリーダーシップも、なかなか真似できないですよね?ニッチを狙いに行くのも、なかなか真似できない。実はみんななかなか真似できないポジションだ!ということなんです。

 「真似できない」ことを差別化概念の中心として考えると、みんな差別化ということになるんですね・・・。ややこしい。

 差別化概念を「真似ができない」という概念を中心に考えると、みんなそういうポジションを目指すのですから、ポジショニングの論点とほぼ同義になってきますね。だから、ポジショニングを日本語で「差別化のポイント」と言ったりするようになったのでは・・・。と思っております。

 この流れが絶対的に正しいんだ!という主張をする気はあまりないです。アカデミックに経営学の教授にお話しを聞いてるわけでもないです。ただ、コンサルティングの現場でなんとなくやってきて、多分、こんな感じですね、という説明の仕方になりますね・・・。

 ただ、軍事上の概念としての戦略が、経営に適用されて、経営戦略となった。で、その論点の中に、ポジショニングの話しがあるのだけれど、ランチェスターの考え方のように、自分と競争相手の相対的な力関係を中心に考える考え方から、実は内部環境も大事なんだ、という考え方に変化してきている流れも、大雑把ですが、説明できたでしょうか?(説明が粗くてごめんなさい)

 内部リソースをベースに競争ということを考える人として、バーニー教授がいます。書籍はありますが、すごく分厚いのと、よっぽど読み込まないと、何が既存の戦略論と違うのか?というのがわからないので、時間のある方にしか、読むことを勧めませんが、一応、参考文献です。「企業戦略論【上】基本編 競争優位の構築と持続」「企業戦略論【中】事業戦略編 競争優位の構築と持続」「企業戦略論【下】全社戦略編 競争優位の構築と持続」ですね。正直、読むのはつらいと思います・・・。

 ここまで説明しておいて言うのもなんですが、私は競争戦略はあまり好きではないのです・・・。下積み時代、みんな3C的に物事を捉え、ある程度均等な感覚で説明するのを聞くと、もっと企業‐顧客間関係に焦点をあてたほうが、いいのでは?という違和感をずっと感じていました。自分が何がしたいか?のほうが、外部環境がどうというお話しよりも大事でしょう?とずっと思ってました。

 じゃあ、どういう枠組みで考えるのがいいと思うのだ?という問いへの答えは後々に書こうと思っています。ごめんなさいね。

 また、長くなりました。最後まで読んでくださった方、お付き合いいただきまして、ありがとうございます。

 

          

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2007.11.24(08:33)|戦略コメント(0)トラックバック(0)TOP↑
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