マネジャー不適格な人

　こんにちは。伊藤です。

　昼間にブログを書くなんて久々ですが、大雪ですから。寒くて寒くて・・・。

　さて、今日は久々にマネジメントのお話です。マネジメントの話題からコンサルティングバリューを考えます。

　マネジャーの言動を見ていれば、その人のチームが大丈夫かというのはすぐにわかります。

　部下がダメだという発言をする人は初歩の初歩でダメですね・・・。私のマネジメント能力は部下の力を発揮させられません、というメッセージを出しているということです。

　あとは、「俺がやればできる」も上記の考えの亜種ですね。「俺があと○人いれば回る！」とか言っているのは、自分の分身としての部下を使えない、使う能力がない、と言っています。

　人望がない上司の下では、必須のミーティングの出席率も低下し、飲み会の出席率も低下します。それは当然、嫌われているからですね。

　そもそも、人間はチームリーダーに好意を抱くようにできているもんなのですが、それで嫌われるのは、よっぽど尋常でなく能力が低いのですよ・・・。

　そういう人は部下の教育、能力開発が全くできません。部下をしっかり見て、勝手に能力が上がるように仕向けるのが上司の仕事だったりします。

　まともな能力のマネジャーのチームでは、マネジャーがどんどん暇になります。なぜなら、部下がほとんどの仕事を片付けてしまうからです。マネジャーが忙しそうな組織はそもそも問題があるのです。

　そういうチームは社員の定着率も高い。部下がどんどん伸びる。

　成果は上げているけど、暇そうなマネジャーのチームはいいチームなのです。

　そういうことがわかっているディレクターは、とりあえず人がいたら、そういうマネジャーの下に突っ込みますね。その人のチームにどんどん人が増える。

　成果を上げているけど、暇そうなマネジャーに暇をさせているのは損失です。どんどん人を突っ込んで、どんどん権限を突っ込みましょう。そうすると、どんどん回っていきます。

　ただ、部門間の調整コストはまた別の問題で。ほかの部門のマネジャーとの調整コストがある場合にはいろいろと問題が起きたりもします。ただ、上の人間としては、できるマネジャーを真ん中に置いている見え方をちゃんと作って、他のマネジャーに協力させるようなメッセージを発していくべきではあります。

　ただ、出世争いの中にあるマネジャー同士がちゃんと協力するかはけっこう難しい。

　調整コストの極小化は、組織上は大きな課題です。これはマネジャーよりはディレクター、トップマネジメントの仕事であったりします。

　手前味噌ですが、ここにコンサルティングバリューがあります。コンサルタントは組織内で昇進したりしないので、コンサルタントを入れると、組織が円滑に回ることもあります。まあ、まともなコンサルタントの場合ですけどね。

　当然、累積経験からもたらされる成果の価値をコンサルタントに求める場合もありますよ。大きく言えば、この２つがコンサルティングバリューなのです。

　私が累積経験量で勝負する部分は、シンキングメソッドの部分ぐらいです。大手ファームの累積経験量に勝てるとも思いませんからね。ただ、シンキングメソッドを磨けば、累積経験量が大手のグローバルファームに劣る部分を補える面もあるかな、と思っています。僭越ですけどね・・・。

　社内の調整コストの極小化のバリューは私も出せますね。ブログにマネジメントに関して厳しいことを書きまくっているのは、そういう仕事の時に使える面があるからです・・・。ちょっといやらしいですけど。

　コンサルタントは出世競争の相手ではない。これがわかっている組織ではコンサルタントを入れると非常にうまくいきます。

　こういうコンサルティングバリューに関して、まともに言っている本はあまりありませんでしたが、↓がコンサルティングビジネスに対してまともな分析をしています。タイトルはナンパすぎますが、中身はまともです。

１秒でわかる！コンサルティング業界ハンドブック (2011/12/09) 山本 真司、安藤 佳則 他 商品詳細を見る

　それでは今日はこのあたりで。それでは次回をお楽しみに。