【ＴＨＩＮＫメソッドについて説明します（その２）】

こんにちは。伊藤です。
紅茶を飲んで、一息ついております。

今日の東京は曇り空ですね。

今日もTHINKメソッドの解説をします。
３回連続ですので、さすがにこのへんで終わりにします。

モニターも無事に２社さまからご応募いただきました。

リアクションがなかったらけっこうショックだなあ、と思っていたので、
ひとまずよかったな、と。

稼働が６回で１０万円なので、１回あたり１．６万円なわけです。
どこかでバイトしたほうがいいぐらいです。

そして、私は本当はパッケージは好きでないです。フレームワークすら既成のものを使うのは、
好きではないです。

でもね、事業を５年もやってきて、カスタムでやっていたら、真面目にがっちりやると１社しかできないし、
顧問的にやっても、結局はプロジェクトやらないとどうにもならない、という話になるわけです。

私は力が欲しいと思っています。
なんとか、今のように、国はとんでもなく邪魔なことしかしない状況で、自由なマーケットの中で、
収益を出していくというビジネス社会を作りたい。そのための力が欲しい。

企業を、ビジネスマンを賢くして、業績を上げてもらいたいと思っています。
そのためにはパッケージにも手を染めます。なんだってやってやると思っています。

パッケージ反対派のみなさん、ごめんなさい。

それでは、
改めて、THINKメソッドを解説します。
長々と再掲します。分かっている人は飛ばしてもＯＫです。

Ｔ：Target＆Trade
ターゲットと提供価値を明確にしなければ、何も始まりません。誰がターゲットで何が提供価値なのでしょうか？誰に何を提供することで対価としてのお金とトレードしてもらえるのでしょうか？ここが明確ではない企業は成長することはありません。まずここを明確にすること。何時間でもノートと向き合って書き続けることです。そして、トレードの規模が売上であり、このトレードの限界回数が売上の限界です。どれだけトレードすることができるのでしょうか？ここにまず着手します。

H：Hide
何か気づいていない隠れた資源、隠れたケイパビリティ―はないでしょうか？人は自分が大事だと思っていないものは見落としてしまいます。ターゲットの顧客から見た場合、価値である、価値につながる資源、ケイパビリティ―がある場合でも、当人たちは気づかずにそれを顕在化させることができずにいます。何年もビジネスをやっていれば、埋もれた資源、埋もれたケイパビリティ―があるはずです。そこに光を当てる作業を実行します。

Ｉ：Idealize
明確にした顧客、提供価値、隠れた資源、ケイパビリティ―をもとに、それが理想的に積み重なったイメージを作ります。現在は達成されていない理想的な姿を作り出し、長期目標として据えるわけです。この長期の目標がなければ、現在何をすべきか？が定まりません。目指すものと現状のギャップが課題です。現在の課題にフォーカスして実行していくためには、必ず理想が必要となってきます。

Ｎ：Number
理想と現状のギャップから、今すべきことに番号をつけていきます。チームが複数あるのであれば、チームごとにすべきことの番号をつけます。そして、番号の早い順からとにかくやるのです。そして、それを年間、四半期、月間、週間、一日毎に落としていきます。すべきことはいくつあってもかまいません。１０個でも２０個でも。出るだけ出して、若い番号からとにかくやるのです。番号が大きい案件はやれなくてもそれは仕方がありません。それが現状の最大のキャパシティー、業務処理能力、行動能力なのです。これを個人レベルでもいいし、組織的にやることで、業務処理能力、行動力の最大値を実現する組織、個人ができあがっていきます。

Ｋ：Knowledge
やってわかったことをナレッジ化、知見として記録し、共有していきます。時期を見て、見返していきます。ああ、自分は、このチームは、この会社はこういうことを今年やってこれだけできたんだな。これができなかったんだな、ということが一目瞭然にわかります。そして、その上で、またT：Target&Tradeのプロセスに戻っていきます。誰に何を価値として提供し、お金と交換してきたのか？これから交換できるのか？です。これを一定期間実施することで、企業の業績が上がっていきます。

先日はＴ～Ⅰのプロセスまで説明しました。
今日はＮとＫのプロセスについてご説明します。

Ｎはナンバーというプロセスです。優先順位付けです。
理想の姿は描いたので、現状とのギャップを認識し、そのギャップを埋めるアクションをとにかく書き出します。
自分が担当しているレイヤで書き出す。ここでは、どんなことでも書き出してみることが大事です。

その上で、優先度の高い順に番号をふる。
そして、「ひたすらやる」です。

企画部門だったら、作業票を作って、１週間ごとにチームで共有してもいいと思います。
そして、進捗を確認する。

それでね、できないもの、手が回らないものが必ず出てくる。
それはね、出てきていいんです。

すべきだなあ、と思っていてできないものはキャパを越えているものなのです。
人のスペックを上げないと、キャパを上げないとできません。
でもね、今の処理能力を把握するのは、人はなかなか難しい。だから、これをやっていれば、
キャパがどれぐらいかわかるようになってくるのです。

それと、詳しくは次のプロセスで考えるのですが、それって、本当にやる必要があるの？
やる、やらないで言った時、本当はもっとやれることに集中したほうがいいのではないの？
ということに対する答えを示唆してくれます。まあ、単に逃げている場合もあるんですけどね。

それで、最後のＫのプロセス。ナレッジの説明に移ります。
これは、やりながら、作業票などを共有して、それをマネジャーが常に見るようにしておきます。
純粋な企画部門だと１週間に１回ぐらいの共有がちょうどいいです。

それを束にして、チームで眺めていると、マネジャーはチームの処理能力がしっかりわかって、
チームの実際の作業の優先順位がわかってきます。当初、マネジャーが設定したものとのズレもわかる。

そして、ズレの理由はなんだろうか？と考えます。キャパシティーを上げることもソリューションですし、
そもそも、みんながやれてないことをやる必要があるの？とも考えられるし、
サポートスタッフにみんながやらないといけないけど、やれていないことをやってもらうこともできます。

この検討結果をしっかりとそれぞれのレイヤで共有する。そして、Ｔのプロセスに戻る。
この戻るタイミングは、数カ月が適切な場合もあるし、一年が適切な場合もあります。
それは、それぞれです。企業の成長段階、マーケットの変化のスピードにもよるわけです。

これで、ＴＨＩＮＫメソッドの解説は終わります。
自力でおやりになっても意味はあると思います。特に、自分を管理するのは、難しいですからね。
このメソッドを使って、自己管理をしてもいいと思います。

あと１社、モニターさん募集します。ご興味ある方は是非。
http://www.taii.jp/THINK_method_landing.html

それでは、次回をお楽しみに。