ポーター的な考え方

おはようございます。伊藤です。
永田町のカフェで呆けています。

今日は経営戦略勉強会です。
パワーとバリューの視点で経営戦略を捉えなおすという
試みを、全６回でやるので、けっこう大変ですね。

これをやるので、
ポーターとバーニーを読み直してみて思ったのは、
改めてポーターはすごいよなあ、と。バーニーはちょっと、と。
いえ、個人的見解です。

ポーターのファイブフォースが出たのが１９７９年。
この時、米国は多角化の曲がり角にきていました。
いたずらに規模を追い、利益率が悪化していた。

日本企業が無謀とも言える海外進出をし、
米国企業は慌てふためいていました。

この時、業界の利益率は、競合、供給業者、顧客、代替品、新規参入者など、各プレーヤーのパワーで決まると言ったのが画期的だったのですね。

そして、バリューチェーンと
戦略類型を持ち込んだ。
コストリーダーシップ、差別化の軸と、マス、ニッチの軸で業界を分けてみて、
どこのポジションを取るかで戦略は決まる、と。

これね、外部環境をパワーで分析して、内部環境をバリューで分析するというのは、すごく斬新な発想です。

良く考えてみれば、外部環境は顧客を中心に分析するのが普通です。つまりバリューの視点で分析するのが普通なのです。

内部環境はいかに従業員に言うことを聞いてもらうか、自発性を引き出すか、などパワーの視点、権力行使の視点で分析するのが、今でも常識的だと思います。

それを、逆転させて分析の視点においているのが、
とてつもなく画期的だと私には映るのです。

そして、戦略類型という概念も非常に画期的です。
現在では当たり前の「メタ戦略」の発想へのつながりを感じます。

ただね、ポーターは多角化とか、新規事業とか、そういうもんの必然性に弱いんですよね。
そもそも、ビジネスにおいて、必然的多角化のロジックはひょっとしたら、存在しないのかもしれません。

「競争優位の戦略」では水平展開における考え方を提示していはいるわけですが、この考え方だと、なかなか多角化の意思決定ができない。

まあ、多角化なんてほとんど失敗するわけですけど。

バーニー的に強みを使って、機会をどこのマーケットでも見つければいいんだ！という話のほうが、多角化をしたい人には都合がいい。少し乱暴な言い方ですね。ごめんなさい。

ただ、ポーター的な考えに従うと、果敢な意思決定をしにくいし、
わかっていることを精緻にわかるという感じになってしまう。

ケイパビリティという茫洋としたもの、「強み」というよくわからんものに賭けてみましょう！のほうが多角化の舵は切りやすい。

でも、たいていは失敗するんですけどね。

ポーター的には新規事業で使うプロセス、バリューチェーンの一部を現状で回っているビジネスから借用できればいいという極めて安全な話に落ちます。

コアコンピタンスが概念的にあるから大丈夫なんだ！とはなりません。

もしも、コンサルティング会社が企業の新規事業の背中押しを求められるなら、リソースベーストビューにならざるを得ないですよね。

ちなみに、私は嫌われてもいいので、ポーター的なアドバイスばかりします。保守的なんですね。無謀なことの背中は押しません。

それでは今日はこのあたりで。
次回をお楽しみに。