ブルーオーシャン戦略とバリューチェーン

おはようございます。伊藤です。
今日は首都大学に来ています。

ミスドの朝のセットの単価が下がっていて少し衝撃を受けました。
なんと、３３０円から３１０円に値下げです。

ドーナツ１つと飲み物で３１０円。低価格帯の争いはどこに行くんでしょうね。

さて、今日はブルーオーシャン戦略について少し書きます。

ブルーオーシャンが外部環境分析かのようにいう人がたくさんいて、
流行った頃には競争のない市場みたいな側面を強調してしゃべる人が多かったと思います。

ただ、そこを強調してもしょうがないと思っています。

パワーとバリューで戦略コンセプトを考えると非常にわかりやすいということは、書いてきましたが、今日もパワーとバリューで捉えましょう。

ブルーオーシャン戦略というのは、QBハウスのケースがよく引用されますね。髪を切ることに特化して、肩もみや髭剃り、シャンプーをしないQBハウスです。

顧客が価値を感じるものにはコストをかけて、顧客が価値を感じないものにはコストをかけない。すると、ローコストが可能になり、ロープライスが可能になる。

QBハウス髪を切ることだけに特化してプライスダウンすることで大成功しましたね。

でね、通り一遍の解釈ではポーターへの反論だというわけです。

ポーターは、マスかニッチか？の軸と、高付加価値か低価格か？の軸で戦略を捉えました。このマトリクスで戦略類型を作ったわけです。

でも、この片方の軸、高付加価値か低価格か？という選択肢がそもそも違うというのがブルーオーシャン戦略の主張です。

高付加価値かつ、低価格というのが可能だ！と。

でね、どのようにして可能か？というと、バリューチェーンの分析によって可能なんですね。ここがポイントだと私は思います。

少し邪推ですが、
なんで戦略キャンパスなんていう不自然な折れ線グラフをモボルニュさんとキムさんはツールとして言っただろうか？というところもポイントだと思うんですよ。

だってね、折れ線グラフは普通は推移を表すんですよ。
普通は棒グラフで各要素の大きさを表せばいいじゃん、と。

これはバリューチェーンに見えないようにしているんじゃない？と私は思ったりします。

戦略キャンパスはどう見てもバリューチェーンなんですよ。

ポーター自身の提唱しているバリューチェーンの本意を考えてみれば、低価格と高付加価値が可能なバリューの組み合わせが生まれてしまうんです。

バリューチェーンは顧客が価値と感じるものを生産するプロセスとして業務を捉えるというものでした。各プロセスは必然的に顧客への価値を加えているはずだ、と。

もしも、顧客が感じる価値によってプライシングが決まるなら、各プロセスで生産している価値の費用対効果、コスト対バリューの関係がわかるはずです。

コスト対バリューの考え方を徹底するというのが、バリューチェーンの考え方から必然的に生まれてきますよね。

これがブルーオーシャンの着眼だと思う方が普通じゃないかな、と。

それでね、ここにもう１つ加えるとブルーオーシャンは腑に落ちます。

顧客は経験量によって、価値だと思うことを変えていきます。
顧客が価値だと思うことは変わっていく。

そうであるならば、コスト対バリューの関係も変わって行きます。

その顧客の変化に合わせて、バリューチェーンも変えていかなくてはならない。

ポーターはあたかも不変のユニークなバリューがあるかのような静的なことを言っている感がありますが、顧客はもう少し動的だと思います。

そこに動的な要素を加えると、戦略マップ上で、減らすとか新しい価値を加えるとか、そういう話がわかりやすくなってきますね。ただ、パースペクティブを変えないと増やすというのは難しいのですけどね。

といったことを自分で思いついていただくため、経営戦略勉強会と称してやっているわけです。レクチャーはいつもしません。とにかく質問に頭をひねって答えてもらう形でやっています。

こういうのを自分で気づけたら面白いと思いませんか？

それでは今日はこのあたりで。
次回をお楽しみに。