バリューを捉える枠組み

今日はバリューの話でも書いてみます。

お客さんが何を価値と感じるか？からビジネスは組み上がります。そこ以外に出発点はない。しかし、全社戦略の場合、違うお客さんに何かしらのアクションをしたい場合もありますので、その時には内部でできることを出発点にするしかないことも多々ある。これがケイパビリティだと思います。

それで、お客さんがバリューを感じることは何か？というのは、そのお客さんの経験、価値観に依存する。ある程度まとまった同じような価値観を相手にするからビジネスが成立する。

マスマーケットというのは、奇跡的に人間に共通する価値観、経験を相手にすることで成立している。マスメディアがパワーを持つ近代以降は、国民が形成され、国民的○○というやつは、国民と同時にマス商材をも作り出しました。

そのお客さんの経験、価値観から自分の商品がどのような価値を提供しているのか？というところは、ビジネスではまず抑えないといけない。

ただ、似たようなことでも違うことはたくさんあります。特に日本のマーケットは選択肢がたくさん提示されて、かえってコスト高じゃないかと思ったりもしますが、日本の勤勉革命的、超労働集約的、ブラック企業的な従業員の実行力によって支えられています。

シャツの色が微妙に違って１０色ぐらいあったりね・・・。

その微妙な価値の違いの中で、トレードオフな価値を探すと、いろいろ当該市場、お客さんのグループがわかってくる。これがセグメンテーションですね・・・。

トレードオフとは両立しないということです。私が良く例に出すのはマックとサブウェイです。提供スピードを求めるマックのお客さんと、ゆっくりでも待っているサブウェイ。これは両方同時に提供するのは多分無理です。

で、このお客さんが価値と感じることを捉えつつ、人間はそもそもこういうふうに感じるものだ、という認知主義的な知見で、いろいろとビジネスのやり方が変わってきます。人は自分のモノにいったんなると、価値を高く見積もるという傾向があります。だから、試供品や無料お試しなどがあるんですね。

また、サンクコストに反応してしまうので、買い続けるとやめられないということもあります。

そして、日本人はこういうふうに感じると言う要素も、グローバルに展開する場合には必要です。日本の慣習や文化は非常に特殊です。それは中国とも違うし、英米とも違う。このあたりの違いをしっかり捉えていることが大事です。

ホフステッド指数やCAGEといったフレームワークでまとめられていたりしますが、文化と慣習が違って、それによってバリューと感じることは違うんだよとういことがわかっているといいと思います。

その上で、競合、代替品が提供する商品が、お客さんが価値だと感じることに影響を与えますが、このあたりは一般的ですよね・・・。

この顧客の経験・価値観、人間として感じてしまうこと、日本人の文化・慣習、競合・代替品などによって、価値を定めていくアプローチが私は使いやすいと思っています。グローバル展開する時に変えないといけないこと、変えなくていいことがすごくわかりやすい。

包括利益が評価指標になってきて、企業が大々的に海外進出を始めています。所得収支で食べていくしかないことを日本の多くの企業がわかってきたということですね。こういった流れの中で、お客さんが価値だと感じることを中心に事業戦略は組んでいくしかないので、その価値を捉える枠組みはグローバル展開、ローカライズに意味があると思います。

それでは今日はこのあたりで。次回をお楽しみに。