多角化とケイパビリティとコンセンサス

　さて、今日は久々に戦略の話を書いてみます。

　ドメイン定義の話で、私はいつもレビットを批判的に引用します。米国鉄道事業が衰退したのは、ドメイン定義を輸送としなかったからだ！という主張ですね。

　はっきり言って、これは嘘です。当然、後世の学者さんたちからもぼろくそに批判されているわけですが、なぜか、レビットを適当にデフォルメした本が売れていたりします。悲しいことですね。

　新規事業をやる時には、広げる必然性が必要で、その必然性をどこから持ってくるか？は非常に重要です。

　理念・ビジョンから持ってきてもいいのですが、レビットと似たような主張になることが多いわけです。新規事業をやるには、どうしてもケイパビリティの類似性が必要になります。

　いわゆるサンスターが元々自転車の会社ですが、自転車のチューブに空気を詰める技術と、歯磨きチューブに歯磨き粉を入れるケイパビリティの共通性から歯磨き粉市場に参入した話は有名ですよね。

　納得がいく必然性が理念・ビジョンから引っ張ってこれて、ケイパビリティ共通性があることの２つが新規事業には必要です。

　概念的に鉄道を輸送と定義しなおすとか、そんな単純な話ではない。飛行機会社のケイパビリティと鉄道会社のケイパビリティは全然違いますよね・・・。世界のどこで、これらを一緒にやっていてうまくいっている会社があるのでしょう・・・。

　だったら、不動産と鉄道のケイパビリティ共通性のほうが高いだろうと思います・・・。

　トヨタもトヨタホームで失敗していますし、多角化というのは非常に難しいものです。

　最近面白いと思ったサービスは鉄工所のプレス機で野菜を圧縮する事業が小さくうまくいっているそうです・・・。美味しいんだそうですよ。鉄工所のプレス機の圧力って普通ではないから、とてもじゃないけど野菜専業のところが扱うケイパビリティはもてない。しかし、このレベルの圧力がないと美味しく野菜を圧縮できない。

　ドメインの広がりはコーポレートアイデンティティの策定が９０年代に流行りましたが、このへんの考えをベースにしないと、社内のオーソライズができなくて苦戦します。

　ハイボール事業部は常にビール事業部からの恫喝に晒されたりするわけです。

　社内の協力を取り付けないと、ケイパビリティ共通性がうまくいかせませんので、ちゃんと社内のメンバーの発言力がある場合には、その人たちが納得がいくように理念・ビジョン的なつながりなども必要になってくるわけです。

　当然、顧客から見て、同じ会社がやっていることの納得感も必要ではあります。スターバックスが餃子を売ると言ったら、あまり納得感はないですよね・・・。ガソリンスタンドがコーラを売ったら、なんか臭いのではないかという感じがします。

　こういうのをドメインコンセンサスと言ったりもします。事業を会社がやることについて、顧客や社員といったステークホルダーのコンセンサスがないといけないわけです。といったことも今度の本に書こうかと思います。大変ですが仕方ないです。

　それでは今日はこのあたりで。次回をお楽しみに。