インサイト１００

　サブプライム問題が私の友人にも被害を及ぼしそうです・・・。

　外資金融では、どうもリストラ計画をしているようで。給料がいいマネジャーがもう少しで肩たたきにあう時期みたいですね。今、まさにプランニング中のようです。社内はその発表を待っているそうです・・・。

　ただ、院卒で入社予定の人は、

　上がごっそり抜けるから、チャンスですよ！　

　と言っていました・・・。たくましいですね。

　まあ、みんないい時はいいけど、悪いときは・・・、という覚悟をして入社している人たちですからね・・・。

　　 　さて、「考えるということ」の３回目になります。

　ビジネスにおいて、考えろ！と言った場合には、論点としては、どんな未来にどう近づきたいのか？というものに集約する。

　しかし、
・そもそも、作り出したい未来がなんなのかがシェアされていない場合はどうすればいいんだ？
・作り出したい未来の話しはたまに出てくるけど、あちこちにブレている場合はどうするの？

　という論点が浮かびますが、経営者は作り出したい未来はある程度シェアしてあげないといけない。これがないと、ほぼ考えることは不可能です・・・。

　で、ブレる場合は場合で、そのブレもしっかりシェアしてください。3パターンぐらいブレを明確化してあげれば、それでブレの範囲のカバーはできますね、というお話しをこの前、書いたんですね。

　前回、しっかり説明しませんでしたが、作り出したい未来をシェアしていない場合は、すぐにシェアしてくださいね。

　働くモチベーションにも関わる問題です。

　なぜか？

　なぜなら、スタッフの側の、「なぜ、働くのか？」の答えが、「こういう未来を作るために働いている」になるからですね。

　まあ、お金が欲しいとか、生活のためだとか、いろんな理由がありますけど、こういう未来のために働いている、というほうが、かっこいいというか、人間らしいでしょ？あと、自分の自己実現に近ければ、すごく一生懸命やれますよね？

　だから、こういう、なぜ？の部分をしっかりシェアしてあげると、一生懸命考えよう！という気になります。いいことをしているような気持ちになれます。気持ちが過去のことより、未来を向きます。

　そうすると、いいアイデアが沸いて来ます。まあ、反社会的な未来像は当然だめですよ。逆にモチベーションが下がりますので。一応、念のため。

　話しをまとめつつ、先に進めましょう。３つの論点に関してお話ししていたんですね。

・企業はなんのために考えなくてはならないのか？
・考えるというのはどういう作業なのか？
・自分が考えることはどういうプロセスでどういう結果に結びつくのか？

　この1つ目、企業はなんのために考えなくてはならないのか？に関しては、今まで書いてきたことを統合すると、企業が作り出したい未来により近づいていくために、考えなくてはいけないということですね・・・。
　
　2つ目の、考えるというのは、どういう作業なのか？について、説明していきましょう。

　社員が「考えろ！」と言われて思うこととして、「どうせ採用されない」とか「どうせ否定される」などのものがあると、以前に書きましたね。

　でも、これは考えるという作業から考えると、ある意味でしょうがないことです。言い方の良し悪しはありますよ。

　「もっとこうしたほうがいいと思うよ」も、肯定ではないですからね。「なんじゃこりゃ！こんなの、こうして、こうしてこうするんだ！」と言うよりは、スタッフの気持ちに配慮してはいますけどね。

　ただ、「考える」という作業は、「たたき台」を作りながら、練り上げていくものです。「たたき台」は叩くためのものです・・・。それがあるから、みんなの意見が出てくるんですね。だから、完成するまで、叩かれ続けるのは、ある意味で仕方のないことです。

　当初案を考える、フィードバック受ける（叩かれる）、二回目出す、フィードバック受ける（叩かれる）、三回目出す、・・・・

　というような作業の繰り返しが、考えるという作業のプロセスですね。だから、当初から、考える用のスタッフを採用したら、こういう作業であることをシェアしないといけないですね。

　当然、マネジメント側がコロコロ言っている視点を変えてはいけませんよ・・・。

　考えるプロセスはこういうプロセスでするお仕事なんですね。それと、意外と一般に普及していませんが、論点を考える作業と、解を考える作業は別だ、ということです。

　どういうことか？

　いつも出される例で行きますと、もっと儲かるように考えろ！というお話しを経営者が言ったとしてます。儲かるというのは、売上が今より上がる、コストが今より下がる、今より回転の効率が上がる、ということの複合要素によってもたらされます。

　具体的には、儲けるには？という論点に関して、解を出さなければいけない場合、売上をあげるには？という論点に対する解と、コストを下げるには？という論点に対する解と、回転の効率を上げるには？という論点に対する解の、それぞれを出した上で、統合しなくてはいけませんね。

　それで、論点を考える作業をある程度した上で、解を出す作業をある程度する、それを同時にやろうとしないで、しっかりと、分けてやることが「考える」ということです。

　論点をどんどん、具体のレイヤに落として行く作業をする。そして、解を考えてみる。そしてまた、論点のほうをもっと考えてみる。そして、解を考えてみる。それを別々にやりつつ、繰り返す作業をするんですね。

　その上で、出てきた解を統合していって、こんなふうにやりましょう！という企画書ができてくるんですね。

　論点が間違っていれば、解も間違っています。ピントがずれた答えを出してきたなあ、という場合は、たいてい論点の考え方が間違っているんですね。

　論点をひたすら考えていく作業をイシューアナリシスと言います。コンサルティング会社に伝わる技術ですね・・・。大きな１つの論点に対して、３つぐらい、小さな論点を出せれば、それで充分ですけどね。

　一般にはなかなか普及しませんね。面倒だからですかね・・・。けっこう大変です。でも、経営企画スタッフとかであれば、こういうことするのが仕事ですからね・・・。

　考えることは、フィードバックを受けながら、よりよいものになっていくプロセスであること。問いを出す作業と、解を出す作業は分けた上で、解を統合していくこと。

　これができていると、非常にいいプランが上がってくるんですけどね。なかなか難しいですけど。

　今日も、ちょっと字数がいっぱいいっぱいになってきました。引き続き、「考える」ということについて、書いていきたいと思います。

　次回をお楽しみに。


　　　　　　　　　　

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