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 一応ですが、ホームページ公開です。完成度は低いですね。

 こちらがページになります。右のプロフィールにもリンクが貼ってありますが・・・

 β版ということで・・・

 3月ぐらいまでには、リニューアルしますので、よろしくお願いいたします。その時には、必ずかっこいいページを作ります。

 さて、「考えるということ」の4回目ですね。この前は、

・考えるというのはどういう作業なのか?

 という論点に対して、「たたき台作り→フィードバック」の繰り返しであることと、論点と解は別立てで整理しつつ、論点と解のキャッチボールをしながら進めていく作業だということを説明したんですね。

 この前は触れませんでしたが、論点を細かくしていく作業は、論理性が重要な作業です。きっちりきっちり、どんな点について検討すればいいのか?を展開していく。これは、スキルが高くなるまでは、密室にこもって1人きりで考える作業です。

 いわゆる1点に集中して考える作業ですね。そして、解を考えるのは、創造的な作業ですね。論点をこもって考えるとすると、解は散歩をしながら考えたり、テレビを見ながら、ボーっとして考える作業ですね。

 「集中っていうのは、ボーっとするもんだ!そうすれば答えが降ってくる!」

 と言っている社長さんがいましたが、言わんとするところは、論点が定まっていれば解を出すような創造的な作業は、ボーっとしていると沸いてくるということなんだろうな、と思いました。

 こう書くと、簡単に見えるかもしれませんが、論点の展開も難しいし、解を出すに至っては、ボーっとするだけで湧いてこないよ・・・、と思うかもしれませんね。

 論点の設定で、一番重要なのは、当然、何度も書きましたが、どんな未来を作り出したいのか?ということのシェアですね。ほとんどのケースでは、そこにどう近づくか?が問われていますから。

 技術的なお話しになりますが、その他の制約条件が多いと、論点は考えやすいですね。たまに、「制約がないほうが考えやすい」と言う人もいますが、それは、論点をしっかり展開しないで思いついたことが、あてはまる確率が高くなるだけのことだと思います。

 制約条件というのは何でしょうか?例えば、競合がこんなことを計画していて、いつごろこういうことをするのがわかっている、とか、既存客の1ヶ月に使える金額はいくらだ、とか。

 いわゆるみんなが知っていること、「得ている情報」が制約条件となり、論点が定まっていくんですね。ここを解説しだすと深いのでしませんが・・・。
(今度、「考える力を伸ばす」セミナーやりますんで、そこで少し解説する予定です。ごめんなさい。正式名称は「社員の考える力を爆発させる5つのステップ」です・・・。)

 論点を考える時には、1人で部屋にこもる。解を出すときにはみんなの意見をもらう。まあ、当然、論理的におかしなことろの指摘も、してもらわないといけないですけど。

 ただ、厳密に論理的にやろうとしないほうがいいと思います。論理をしっかりすることは大事ではありますが、訓練しているかしていないか?が相当如実に出てしまいますからね。

 論理性に関しては、少しずつ、習熟度を上げていけばいいです。ある意味、冷たい作業です。

 創造性に関しては、楽しい雰囲気や、いい雰囲気を作ることが大切ですけね。いわゆる暖かい作業なんですね。論点に対して、みんなで解を出そうとしても、いきなりは出ません。時間がかかりますね。

 たいてい、わけがわからなくなってきます。みんな混乱するんですね。でも、その後、ある瞬間に1つの方向に一気に進んでいくんですね。

 だから、みんなの意見を貰おうと思ったら、大きな論点に関しては必ずシェアして、細かくなった論点をみんなに見せて、論理性のフィードバックをもらいつつ、細かい論点についての解を思いつきレベルで聞きつつ、また次回、というふうにしていくと、いいフィードバックが得られます。

 中小企業で注意して欲しいのは、「いきなり解を出そうとしない」ということですね。論点が間違っているのに、解を出しても無駄になります。

 そして、更に言えば、「考える」と、「決める」と、「行動する」は別のフェーズの出来事なんですね。

 そりゃ確かに、「考える」と、「行動する」が離れすぎるのは、よくないですよ。考えたもののほぼ全てが実行されないのも、困ります。企業は「行動する」ことによって、「近づきたい未来」により近づくんですから。

 でもね、いきなり行動を決めちゃだめですよ。考える~行動するまでのプロセスは企業規模によって、行動の大きさによって、だいぶ違いますけどね。

 ものすごく小さい行動なら、即決してもいいですよ。社員さんに委ねていい。ものすごく小さな改善を積み重ねるコンサルティングを特化してやっている会社がありますね。USの会社ですけど。

 あれは相当賢いビジネスだと思います。

 「電話のレイアウトは左にする」とか、「メモ帳を電話機据え付けにする」とかね。社員に小さいアイデアをたくさん出させて業務を改善していく考え方です。

 導入は難しくない。社長は特に決めなくていい。どうでもいいような業務改善も1000個も積み重ねると、業務効率が上がっていく、というものです。

 「どんな未来を企業が作りたいのか?」なんて関係ないですからね。

 ごめんなさい。これは、「考えるというのはどういう作業なのか?」という論点よりは、

・自分が考えることはどういうプロセスでどういう結果に結びつくのか?

 というお話しに入りつつあるお話しですね。

 そろそろ、字数が例によって多くなってきました。今日はこれぐらいにしようと思います。読んでくださって、ありがとう。次回をお楽しみに・・・。



          


 
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2008.01.22(08:14)|シンキングメソッドコメント(0)トラックバック(0)TOP↑
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・先人の知恵に対する敬意を払い、学び続けること。ナレッジの自己への入力量が自身の考える能力を向上させ、社会のナレッジ量を増加させることを知ること

・社会のビジネスナレッジの偏在を正すことを目指すこと。そのために社会の構成員であるクライアントに対してビジネスナレッジを提供すること

・ビジネスナレッジの偏在を利用する悪貨たる企業を駆逐する良貨たらんとすること。そのために偏在を利用する企業以上のマーケティング力を持つこと。そして、提供したナレッジに見合った対価をクライアントから頂き収益を上げ、成長していくこと

・社会に対する志を持つ企業、個人をクライアントとすること。例え儲かるとしても、志を持たない企業、個人をクライアントとしないこと

・クライアントの成長を望むこと。具体的な解の提示よりも、その解を出すプロセスをシェアすることにより、クライアント自身がプロセスを組みなおし、異なった解を出す力を増加させることに重きを置くこと

・抽象的な理論のレイヤから、クライアントサイドの具体へと寄っていくこと。ただし、その過程でクライアントにも具体のレイヤから抽象のレイヤに寄ってもらうこと。その上で、中間のレイヤでクライアントと共に新しいナレッジを生み出していくこと
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