最近、「ＢＥＮＮＩＥ Ｋ」の音楽に癒されています。
私も、まだまだ若いでしょうか？ＳＥＡＭＯの「マタアイマショウ」も好きですね・・・。
さて、今日は「ＣＩＯ」に関して、３回目です。
冷遇されてきた、システム担当役員が、堂前さんの登場と、エンロンショック、内部統制強化に伴って、プレゼンスが増してきた、というようなことを過去の２回で書いたんですね。
「ＩＴをテコにした業務改革をやり続けるんだ！」というお話しだと思います。
これまでは、いわゆる業務企画室などの、大企業の企画部署がやってきたことを、ＣＩＯ管掌でやりましょう！というのをシステムコンサルティング会社は推奨します。
そりゃ、自分に仕事をくれる人の権限拡大ですからね・・・。
私は、いわゆるシステムはツールだと思っています。
ＣＩＯと言われる人々もそう言うでしょう。システムコンサルティングもそう言うでしょう。必ずしも、パッケージを入れる必要は無い、とうそぶくでしょう。
でも、そうすると、システム管掌部門が業務改革を担当する必然性は何？というところになりません？
テクノロジーの進化が早いから、そのテクノロジーの進化が、クリティカルに業務のあり方を規定するから、ＣＩＯを初めとする、そういうものにリテラシーの高い人々が業務改善に携わりましょう、という主張なら、１つの一貫した主張なんですよね・・・。
でも、そうじゃないとおっしゃる。
必ずしも、そういうソリューションがベストというわけではないとおっしゃる。
じゃあ、別のチームでもいいじゃん、と私は思うのです。
外注使って、テクノロジー評価すればいいじゃん、と思うのです。
それをＣＩＯという概念でくくる必要あるんですか？
そもそも、私は、業務の改善は、プロセスを管掌するリーダーがやれば？と思っています。そのリーダーを束ねるディレクターが誰なのかは会社によりますけど、全体最適が必要な場合は、そのディレクターが責任を負えば？と思うのです。
いわゆる、外資系コンサルへのカウンターとして、「現場主導改革」って、こういう概念を規定していますよね・・・。
別に、プロセスのマネジャー、ディレクター主導だと、現場でもないような気がするんですけど。
クロスファンクショナルに絡むのが、必然ととらえて、ＣＩＯ管掌部門が、プロセスリーダーと相談しながらっていうのが、私には違和感があるんですよね。
まあ、役員をどういう管掌領域にして、どういう名前をつけるかによりますけどね・・・。
この前、見かけたハーバードビジネスレビューには、ＣＳＯなるものが出ていましたね。
どうでもいいですけど・・・。
結局、役員の管掌領域の調整をどうするの？という一番大きいところでの機能分割の問題です。で、その分け方に応じて、ＣＦＯでもＣＩＯでもＣＯＯでも、なんでも名前をつけりゃいいでしょ？と。
新規事業とか、効率化とか、経営管理とか、まあ、そういうものは外部も入れながら、内部の企画部門、現場が協業してやればいいんだけど、ＣＩＯだと、業務改革とＩＴのからみがとれなくなっちゃうと思うんですよね。
私は、必ずしもＩＴをからめる必要はないと思うのですよね。
現場の人のパラダイムシフトを促すような業務改革は、ＩＴなしでもできると思うのです。普通にプロセスの効率を考えて、どう効率をあげるのか？をプロセスマネジャーみたいな人が考えりゃいいじゃん、と思うのですね。
それと、業務改革は常なる活動だと思うのですが、社内にコンサルティング部門のようなものを抱えるのも、あまり私は好きではないですね・・・。
まあ、コンサルティング会社側から見れば、細分化されてくれたほうが、営業先がわかりやすくていいですけどね。
あと、会社のタイプによって違うでしょうね。いわゆる、オペレーショナルエクセレンスな会社と、イノベーション優位の会社と、リレーション優位の会社と、それぞれで、違って。
それで、業務改善が常なるほうがいい会社と、そうでない会社とあると思います・・・。
「日本の現場主義」も、ちょっと概念としてはずれがある気がしますけど、ＣＩＯよりはマシかな、と思っています。
次回は、その辺り、会社のバリューのジェネレータがどこですか？というところを書こうと思います。
次回をお楽しみに。
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私も、まだまだ若いでしょうか？ＳＥＡＭＯの「マタアイマショウ」も好きですね・・・。
さて、今日は「ＣＩＯ」に関して、３回目です。
冷遇されてきた、システム担当役員が、堂前さんの登場と、エンロンショック、内部統制強化に伴って、プレゼンスが増してきた、というようなことを過去の２回で書いたんですね。
「ＩＴをテコにした業務改革をやり続けるんだ！」というお話しだと思います。
これまでは、いわゆる業務企画室などの、大企業の企画部署がやってきたことを、ＣＩＯ管掌でやりましょう！というのをシステムコンサルティング会社は推奨します。
そりゃ、自分に仕事をくれる人の権限拡大ですからね・・・。
私は、いわゆるシステムはツールだと思っています。
ＣＩＯと言われる人々もそう言うでしょう。システムコンサルティングもそう言うでしょう。必ずしも、パッケージを入れる必要は無い、とうそぶくでしょう。
でも、そうすると、システム管掌部門が業務改革を担当する必然性は何？というところになりません？
テクノロジーの進化が早いから、そのテクノロジーの進化が、クリティカルに業務のあり方を規定するから、ＣＩＯを初めとする、そういうものにリテラシーの高い人々が業務改善に携わりましょう、という主張なら、１つの一貫した主張なんですよね・・・。
でも、そうじゃないとおっしゃる。
必ずしも、そういうソリューションがベストというわけではないとおっしゃる。
じゃあ、別のチームでもいいじゃん、と私は思うのです。
外注使って、テクノロジー評価すればいいじゃん、と思うのです。
それをＣＩＯという概念でくくる必要あるんですか？
そもそも、私は、業務の改善は、プロセスを管掌するリーダーがやれば？と思っています。そのリーダーを束ねるディレクターが誰なのかは会社によりますけど、全体最適が必要な場合は、そのディレクターが責任を負えば？と思うのです。
いわゆる、外資系コンサルへのカウンターとして、「現場主導改革」って、こういう概念を規定していますよね・・・。
別に、プロセスのマネジャー、ディレクター主導だと、現場でもないような気がするんですけど。
クロスファンクショナルに絡むのが、必然ととらえて、ＣＩＯ管掌部門が、プロセスリーダーと相談しながらっていうのが、私には違和感があるんですよね。
まあ、役員をどういう管掌領域にして、どういう名前をつけるかによりますけどね・・・。
この前、見かけたハーバードビジネスレビューには、ＣＳＯなるものが出ていましたね。
 | (2008/03/10) |
どうでもいいですけど・・・。
結局、役員の管掌領域の調整をどうするの？という一番大きいところでの機能分割の問題です。で、その分け方に応じて、ＣＦＯでもＣＩＯでもＣＯＯでも、なんでも名前をつけりゃいいでしょ？と。
新規事業とか、効率化とか、経営管理とか、まあ、そういうものは外部も入れながら、内部の企画部門、現場が協業してやればいいんだけど、ＣＩＯだと、業務改革とＩＴのからみがとれなくなっちゃうと思うんですよね。
私は、必ずしもＩＴをからめる必要はないと思うのですよね。
現場の人のパラダイムシフトを促すような業務改革は、ＩＴなしでもできると思うのです。普通にプロセスの効率を考えて、どう効率をあげるのか？をプロセスマネジャーみたいな人が考えりゃいいじゃん、と思うのですね。
それと、業務改革は常なる活動だと思うのですが、社内にコンサルティング部門のようなものを抱えるのも、あまり私は好きではないですね・・・。
まあ、コンサルティング会社側から見れば、細分化されてくれたほうが、営業先がわかりやすくていいですけどね。
あと、会社のタイプによって違うでしょうね。いわゆる、オペレーショナルエクセレンスな会社と、イノベーション優位の会社と、リレーション優位の会社と、それぞれで、違って。
それで、業務改善が常なるほうがいい会社と、そうでない会社とあると思います・・・。
「日本の現場主義」も、ちょっと概念としてはずれがある気がしますけど、ＣＩＯよりはマシかな、と思っています。
次回は、その辺り、会社のバリューのジェネレータがどこですか？というところを書こうと思います。
次回をお楽しみに。
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