インサイト１００

　今日は、たまには、インサイトナウのほうに書いてる記事をそのまま転載してみよう・・・、と。

　ある意味手抜きですが・・・。まあ、売れてる本をバッタバッタ斬って行こうかな、という企画です。あんまりバッタバッタ斬るキャラクターでもないですが、１００本斬りをやってみようかと。

　対象はこの本↓です。本日、転載です。ごめんなさい。

地頭力を鍛える 問題解決に活かす「フェルミ推定」 (2007/12/07) 細谷 功 商品詳細を見る

　最近、この本のヒットのせいか、地頭という言葉が一般にも普及しました。私も、面接の時に、「テニスラケットは日本に何本あると思いますか？」と聞かれたことがあります。コンサルタントであれば、いわゆる地頭を使った、こういう思考スタイルは取らざるを得ないのですが、一般企業でどう活用するか？に関して、私は相当に苦労しました・・・。

　まず、本書のサマリーっぽいものは・・・


　「頭のよさ」には３種類ある。「物知り」、「機転が利く」、「地頭がいい」の３種類である。「物知り」は記憶力がある、知識が豊富である、といった頭の良さで、具体的には「クイズ王」のような人。「機転が利く」は論理を超えた対人感受性に支えられ、空気が読めて、瞬時に対応ができる。具体的には、いわゆるコメディアンや司会者のような人。「地頭がいい」が思考力がある人。数学者やプロ棋士のような考える力のある人である。

　旧来のビジネス界では、「物知り」で、「機転が利く」という人が、評価された感がある。だから、履歴書を見れば、この２つの能力は大概分かるのだが、面接でしか確認できない、しかも今後のビジネス界で重視される知的生産能力を見るために必要なのが、「地頭力」であり、この「地頭力」を測定するための質問が「フェルミ推計」である。

　「地頭力」は、論理的思考力、直観力、知的好奇心といったベースに支えられた、３つの思考力によって支えられる力であり、その３つとは、結論から考える「仮説思考」、全体から考える「フレームワーク思考」、単純に考える「抽象化思考」である。この３つの思考力を使いこなせれば、圧倒的に知的生産性が上がる。実はこの考え方は、短い時間で会社全体のことを意思決定しなくてはいけない経営者の発想そのものなのだ。

　この地頭力を測る「フェルミ推定」は物理学者フェルミが、好んで用いたためにその名がついた、地頭力を測るのにいい考え方である。フェルミ推定は、「つかみどころのない物理量を短時間で概算すること」であり、具体的には「日本に電柱は何本あるか？」「琵琶湖は水滴にすると何滴なのか？」などの質問をして、答えの正しさよりは、答えを出すプロセスを見ることによって、地頭力を測ることができるアプローチである。

　面接時に、考えたこともないような質問をされると、たいていの人は手持ちの情報量ではたりないと思うが、どんなに少ない情報量でも仮説をたてようとする「仮説思考」の力を図ることができる。そして、答えにたどり着くための道筋をどう組み立てるのか？を見ていれば、「フレームワーク思考」の力がわかる。そして、短時間で答えを出すので、クリティカルなポイントだけを抽出し、計算しなければ間に合わない。そこを見ていれば「抽象化思考」の力がわかる。だから、地頭力を見るのに、フェルミ推定の質問をするのは、適切に面接者の力を見る、という点で優れているのである。


　ぐらいでしょうか？それぞれの力の鍛え方も出てはいますが、ここまで読んで興味がある人は、実際に読むことをオススメします。

　ただ、日々の業務にどう活かすか？はちょっと難しいでしょうか・・・。ちょっと、読み手への良心が欠けていると思います。

　まず、こういったシンキングメソッドを振りかざす？のは、周囲の人のレベルにもよりますが、たいていの事業会社ではなじまないと思います・・・。たいていの人は、自分の周りの問題を、「部分から」、「入り口から」、「複雑に」考えています。その部分をシェアして、すこしずつ、効率化する、というアプローチ以外にやりようはないと思います。ふりかざせ、とは書いてないのはわかってますよ・・・。

　自分が社長だったり、複数部門の管掌をしていれば別です。それでも、視点を周囲のキーパーソンに合わせてあげる必要がありますね。

　突然、抜本的なソリューションを提案しても、現場レベルではまず通りません・・・。抜本的な思考をして、答えに先にたどりついても、実行されなければ考えるだけ無駄です。

　このへんを勘違いしてしまうと、事業を動かしていくというか、人を動かすことは難しいですね・・・。この本を引き合いにだすと、地頭力を活かすには、機転を利かせる必要が相当ある、ということでしょうか？ただ、そういったことは書いてないですけどね。敢えて書かないのでしょうか・・・。

　匿名部長みたいな役職になって、考える職人でも作るなら別ですが、組織を動かそうと思ったら、この力はあってもいいですが、あまり効果は発揮しませんね。

　自分は圧倒的なスピードで解を把握していても、今現在、権限を持つキーパーソンの思考スピード以上の結果は出ませんから。

　いわゆる、あまり革新的でない事業会社にいた人間としては、この思考技術についてこれる人が、１１％（いわゆる普及のポイント）を超えてからは使えるようになるでしょうけど、５％ぐらいしかいないと、苦しいですね。

　ネガティブなことを続けて言いますと、この手のシンキングメソッドの書籍は、ずっと出続けています。古くは「意思決定のための分析の技術」、「問題解決プロフェッショナル」から、最近の「ロジカルプレゼンテーション」まで、言っていることの本質はほぼ同じです・・・。

意思決定のための「分析の技術」―最大の経営成果をあげる問題発見・解決の思考法 (戦略ブレーンBOOKS) (1998/12) 後 正武 商品詳細を見る

問題発見プロフェッショナル―「構想力と分析力」 (2001/12) 斎藤 嘉則 商品詳細を見る

ロジカル・プレゼンテーション―自分の考えを効果的に伝える戦略コンサルタントの「提案の技術」 (2004/02/01) 高田 貴久 商品詳細を見る

　「地頭力を鍛える」は、面接試験の「定番問題」に３分で答えが出せるようになる！とサブタイトルが書いてありますが、３分で答えが出せるようになるのに、どれだけの訓練時間が必要なんだろう・・・、と思ってしまいます。

　みんな「賢い」と言われたい、という欲求があって、できれば短期間で劇的に、と思っているということは、こういった本がベストセラーになる度に、そのサブタイトルの見た目の都合のよさ、かっこよさを見るたびに思います。

　「Ｒ２５」を出すに際して、「行ける」という確信を得られたのは、みんな、日経新聞を読んでいます！と言いたいけど、実際には読んでいないことがわかったこと、だとＲ２５の編集長は言っていました。

　「せめて、考えようよ」、というメッセージとして、Ｒ２５は作っていたそうですけどね。この本も、「せめて、考えようよ」、というメッセージであればいいんですけどね。そうではなさそうです。

　あと、この本で決定的に間違っていると思うのは、情報の入力量＝処理能力という前提を語っていないことですね。

　コップの中の水の量が、こういう能力だったとして、コップが裏返っている人に水を注ごうとしても、注げません・・・。コップが裏返っている人が、どんなに訓練をしても、３分で答えを出せるようにはならないのでは？と思います。

　情報の入力量がある閾値を越えている人のコップは表になっていると思います。でも、たいていの人のコップは裏返っていると思います。

　まだ、勝間さんの自分をグーグル化する、という書籍のほうが、良心的だとは思います。ひたすら入力を増やせ！というところは言っていますから。ただ、あれを実践するのは、相当の意思の力と経済的余裕がいるとは思いますが。


　つらつらと書いた批判をまとめると、「良心的でない」、に尽きるでしょうか？

　この力は、日々の業務にどう活かされる？というところで、ちょっと高いレベルを想定してしまっています。たいていの日本企業で、たいていの平社員、ちょっとしたリーダーの日常業務で活きるか疑問です。

　あと、この本の前提としては、「情報の入力量が一定値を越えている人」が、その膨大な情報エンティティを扱うに際して、有効なシンキングメソッドを提案します、というところだと思います。これを言わずに、頭がいいとは、「物知り」と「機転が利く」と、「地頭がいい」と定義されてしまうと、けっこうきついですね。

　そして、繰り返し語られるシンキングメソッドと同じようなことが書いてあります。短期で劇的に考えられるようになるのでは？という人の気持ちを刺激しつつ。でも、そんなことはありえない。でも、ありえないとは書いていない。

　あと、私の好み、スタンスの問題かもしれませんが、コンサルタント論？といった視点から批判すると・・・

　フェルミ推計をやる時に、目を輝かせる人がいい、といったことが書いてありますが、私はそう思いませんけどね。地頭の良さを見たい、知能ゲームやるよ？という問いに、目を輝かせます？すごくピュアな人が好きなんでしょうか？

　コンサルタントの質問は、常に「だから何？」です。「テニスラケットは日本に何本あると思う？」と問われて、まあ、地頭力を示せ！と言ってるんだなあ、ということを把握した上でも、「それを知ることで次はどうするために知るんですか？」ぐらいに聞ける人のほうが、コンサルタント向きだとは思いますね。「自分には考える力があるんだ！」と、「考えるの嬉しい！」と、ある意味でプランニング力を振りかざす間違いを犯すコンサルタントに、このタイプが多い気がするのですが、どうなんでしょうね。

　考える作業には、終わりはないです。だから、問いは、全体性の中でしか成立しません。

　その前提をたまにわかっていない、知的好奇心の強いコンサルタントは存在して、プロジェクトフォーカスを広げすぎたり、人の気持ちを含めた実行力を制約条件にしなかったりする。本当にこのプロジェクト、意味あるの？とステークホルダーのみんなが思う状況になりがちだと思うのは、私だけでしょうか？

　コンサルタントの訓練を既に受けている人には、ある程度、「補う」と言う意味で意味がある本だと思います。

　訓練を受けていない人が読んでも、何を得るんだろう？という本だと思います。

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