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 さて、そろそろちゃんとサマリーを書いておきます。といっても、巻末に書いてあるんですけどね。

これだけ!  SWOT分析これだけ! SWOT分析
(2013/05/22)
伊藤達夫

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①SWOT分析との付き合い方

・SWOT分析は、分析内容は別にして、ある程度正しい施策の立案が可能な経営戦略の立案手法である。中小企業では規模を問わず、荒くても経営戦略の施策を立案するために幅広く利用することが可能である。

・SWOT分析には、定量化にこだわる派、MECEなどの論理にこだわる派、米国の経営コンセプトにこだわる派など、多種多様な流派が乱立しているが、中小企業としては成長段階に応じてそれぞれ時の課題に合わせて、それぞれの流派を試していけばいい。

・荒くてもある程度正しい施策ならば構わないレベルから、ある程度まっとうな分析に基づく独自の施策を打ち出すことができるようになるまでのプロセスにおいて、SWOT分析を試していくという捉え方が最大限にSWOT分析を活用できる。それはつまり、SWOT分析を活用しながら、SWOT分析を徐々に卒業していくプロセスである。

・SWOT分析を使って、強み、弱み、機会、脅威を従業員の方々に考えていただく場合の目的は、現場の人にとにかく新たなことの実行を試みてもらう、というところに主眼が置かれている場合が多いので、分析内容、その結果はそれほど気にしなくてよい。施策のアイデアに着目し、効果があるかもしれないと思えるなら、それをどう実行できるかを考えるべき。

・経営側としては、SWOT分析を従業員にやってもらいながらも、経営戦略としてある程度正しいことを把握しようとする試みを裏側で行っておくことは重要である。特にお客さんが何を求めているか?なぜ自分たちを選んでくれているか?ライバルとの違いは何か?の把握は必須である。

②SWOT分析と経営戦略

・経営戦略は「ずっと競争に勝つためにやることのリスト」として捉える。環境を分析して経営戦略を立案するとは、「企業が持っている資源に応じてできる固有のことと、みんなが欲しいモノやサービスの変化によって起こ るチャンスを最適に組み合わせる」ことで、「ずっと競争に勝つためのやれることのリスト」を考えるというこ と。これはどんな経営コンセプトでも変わらない。

・環境分析は自社、お客さん、ライバル企業で捉える。自分の会社のことに関しては、ヒト、モノ、カネ、情報の「経営資源=リソース」と「固有のできること=ケイパビリティー」で捉える。お客さんは、なぜお客さんはその商品、サービスを買うのか?その中でなぜ自分たちの商品、サービスを選択したのか?で捉える。ライバル企業を選ぶお客さんはなぜライバル企業を選択するのか?も捉える。そうすると、そのマーケットでどのような競争が行われているのか?が分かる。

・お客さんが選ぶ際の検討事項が多ければ多いほど、複雑な競争が行われ、簡単にはリソース量の勝負、規模の勝負にならない。つまり中小企業にはチャンスである。自社のできる固有のことと、お客さんが購入の際に検討することの満たし方のパターン及び使うリソースの見合いで、どう儲けを作り出すか?を考えるために、SWOT分析ではないまっとうな分析をすべし。

・将来を見通すためには、現在起きている変化に注目し、仮定法を最大限に活用する。現在の事実に反する仮定と、将来のわからないことに関する仮定をし、それが現在起きている変化と結びつきうるのか?結びつくとしたらどう結びつくのか?を考える。そのインパクトが大きいのならば、ポジティブであろうと、ネガティブであろうと、機会であろうと脅威であろうと、自分たちが備えるべきであることには変わりがない。

・リスクは不確実性。現実がどちらに振れるかわからない度合いを指す。リスクが低いことは確実に起こると考えられること。その変化の自分たちへのインパクトが大きければここに着目するのは当たり前。どちらに振れるかわからないけれど、機会、脅威のどちらに振れてもインパクトが大きいことに着目し、普段の業務を回しながらもその変化に備えることが、ある程度の規模になった企業の経営陣に求められること

・過去の研究から、市場でどういう時に何が起こるか?はある程度分かっている。収益の出やすい業界から、収益出る場所がどう移動するか?まで研究が進んでいる。そして、自社がどのような事業を持っているか?によって、どのように資源を配分するべきか?までもある程度の定石がある。これを知った上で、自社という固有のできることを持った存在が、目の前の固有の環境に対した時に、何をすべきか?が独自に定まってくる。

③分析とアクション
・環境にある事実を、自分たち、固有のできることを持った存在から見た場合に、意味ある事実は何か?をつかむことは非常に難しい。個人としての社員は、会社と同じ経験量を持っているわけではないから。同じ未来を見ているわけではないから。自分、近親者が普段環境に読み取っている意味に自覚的になることが、分析者としての事実の読み取り方のレベルを上げていく

・当初、会社と同じレベルの情報量と想定する未来を持っているのは経営者であり、経営者が一番優秀な分析者であることは当たり前である。そして、やりたいことが次々と見えてくることは当たり前であり、一番のアイデアマンであることも当たり前である。もしも、企画スタッフ、分析スタッフを育てたいのであれば、自分の経験を言語的に、非言語的に伝え、共有していくことが重要で、これをせずに分析や企画を社員に期待してはいけない。

・アクションの仮説は市場の変化の仮説を含意し、市場の変化の仮説はアクションの仮説を含意する。このことがわかるようになると、市場と自分たち、お客さんと自分たち、更にはライバル企業までが相互的につながっていることが実感をもってわかるようになる。本来、このレベルの分析を経営戦略における分析は想定しているが、ここまで来れていないという自覚があるならば、SWOT分析の施策立案に頼るべき。

・そもそも、未来の自分の行動を想定しないと、事実の意味は定まらない。つまり、分析はできない。企業はヒト、モノ、カネ、情報を組み合わせて、固有のできること、ケイパビリティを構築し、日々、お金と商品、サービスの交換をするための行動をし続けている。その行動主体としての企業から見た時に、どのような事実が意味を伴って見えてくるのか?がわかることが、分析とアクションの関係がわかることであり、経営戦略がわかることである。

④立案された施策アイデア、行動アイデアの実行に際して
・押し付けられたものではなく、自分たちで考えたものは実行しやすい面はあるかもしれない。多くのSWOT分析勉強会もそのような考えで実施される。だが、本当にそのような対立は存在するのだろうか?ということをもう一度深く考えてみて欲しい。上から押しつられたからやりたくないのではなく、現実的ではない、効果がありそうに見えないからやらないのではないのだろうか?自分たちで考えればやるのだろうか?そもそも自分たちで考えられたら、勝手に工夫としてやっているのではないか?前者であれば、もっとやれて効果があることを考える方向に向かうべきだし、後者であれば、背中押しをすれば済むだけの話である。

・社員は、やり方がわかっていればやるものと捉えたほうが生産的である。その上で実行に際して、ヒト、モノ、カネ、情報、時間のどれが実行を推進するために効いてくるのか?もそれぞれのマネジメント権限の中で考えるべきだ。たいていの実行者は時間を問題にし、たいていのマネジャーはモチベーションを問題にするが、やり方、つまり情報の欠如として捉えて突破できるケースは多々ある。そもそもそのやるべきことのやり方の情報が本当に社内にないかもしれない、ということはよくあることである。

・立ち消えてしまったものは仕方がない。毎年でも、毎半期でも、「経営戦略の実行のための施策を実施しよう」というのを繰り返しやり続けることが重要。そして、そのたびに、過去の立ち消えは問わず、新たな気持ちでこれまでやろうとしてやれなかったことも含めて検討し続けるべき。そうすれば、少しずつ、少しずつ、やれるようになる。人はいくつになっても少しずつ成長するものである。

・人の評価と結びつけることによって、実行を推進しようというのは、考え自体は間違っていないが、人はその会社にいて欲しい期間で評価すべきだし、意欲で評価すると、時に迷惑な行為を振りまく人の評価が高くなりかねない。結局は、マネジメントをする人間をどうサポートできるか?信用できるか?と、会社固有のできることへの貢献、すなわち儲けへの貢献で評価するのが本来のベースの評価の考え方である。そこにプラスアルファして、どう報いることができるのか?がちゃんとしているなら、それを加えても構わないが、本当にそれをやるのは難しい。

⑤その他
・社会はその社会に属する人に生産物をどう配分するのか?の問題に対して、資本主義と企業間の自由な競争を選択している。企業が欲望に任せて収益を追求することが結果的に生産量を最大化し、弱者への資源の配分を可能にする。つまり、儲けることはそれ自体が社会貢献であり、企業の存続理由は儲けること以外に存在しない。青臭いビジョンを語る暇があったら、ずっと儲けるための勝つためのリストを作成し、ひたすら実行をすべきである。

・ただし、方便としての道徳の価値は否定しないし、人類の叡智はそこにあるとは思う。例えば、ドラッカーは成功したコンサルタントではあるが、経営学だとは見なされていない。それでも、経営版の四書五経、儒教のようなものとして捉えれば、社員を会社を維持するほうに向かわせるために使うことができる思想ではある。儒教は建武の新政から江戸期の統治にまで利用されているので、それなりの説得力はある。現代のマネジメント理論も完成からはほど遠いので、好きなのであれば、儒教のような割り切りでドラッカーやらフロー理論やら、いわゆる怪しいと言われるかもしれないことを使ってもいいとは思う。

 ぐらいです。

 これが一読してわかれば、特に読む必要はありません。いや、マジです。

 ということで、また今度。次回をお楽しみに。

2013.08.31(19:55)|これだけ!SWOT分析コメント(0)トラックバック(0)TOP↑
 今日は、最近の中小企業へのSWOTとBSCの普及活動について思うところを書きます。

 SWOT分析は、もはや相当古いフレームワークですが、メッセージとしては「経営資源と市場機会の最適な適合を目指そう」です。このメッセージ自体はそれなりに正しいのですが、正確にやろうとすると、すごい工数を要するので、SWOTで、簡易でやりましょう、というのが現実的な解になります。

 自分たちにあるリソース、ヒト、カネ、モノ、情報、時間を活かして、市場にある機会をどう捉えるか?を考えよう!ということです。

 それでね、企業のリソースは固有です。その固有な固体特性、できることから、市場を見たら何が見えますか?と考えていく。

 なぜ、この手順なのかの理由を書くと、すごーく長くなるので書きませんけどね。興味があるヒトはメルマガ登録してください。コアな情報を配信しています。

 でね、これをやるために、ステップ論は好きではありませんが、ステップを書いてみますと、

 ①できること、できていることをリスト化する

 ②お客さん、似たようなことをしている企業、その行動を制約する環境、を眺めてみて、「気になること」をリストアップする

 ③その気になることと、できることを掛け合わせて、今後やってみたいことを書く

 ぐらいです。

 それでね、このプロセスに、強みと弱みを書くというのを書いてもいいのですが、現実的には強みと弱みを特定する必要はないと思っています。競合との詳細な比較をしないと、強い弱いなんてわかりません。そして、正しい競合設定も相当難しいのです。それをやるコストをどれぐらいかけるのか?の問題になります。

 だったら、自分たちができること、できていることを書いたほうが前向きになれます。

 その上で、気になる出来事を探す。これも、恣意的でいいのです。とにかくリストアップする。なんでもいい。

 その上で、できることと気になる出来事を掛け合わせて考えるのです。今後やってみたいことは何か?と。

 これを何度も何度も繰り返せば、それなりにやってみたいことは出てきます。

 これぐらいのレベル感でやっても、詳細な分析をしても、結果はさして変わりません。分析スキルというのは、そう簡単につくものでもないので、普通のヒトは、詳しくやろうとしても正しくできるもんでもないのです。

 何もやらないよりは、確かにSWOT分析をして、戦略を立てよう!は悪いことだとは思いません。結局はできることをひたすらやり続けて、少しずつ経験のフィードバックを得て、賢くなっていくのが人間ですから、やり続けることが大事です。

 ただ、著作にも書いたように、SWOT分析という名前でSWOT分析を大きな会社ですることは少ないです。「できることを活かして市場機会を捉える」は正しいメッセージですが、それをSWOTという形にはしないのです。

 たまに中小企業診断士の方が言われるような「現有の人員で弱みを改善しよう!」という活動をやることはお勧めしません。企業のリソースは無限ではないので、できないことが、マーケットの競争において、すごく大事なのならば、できるようにしないといけませんが、そもそもそういうマーケットに現在いるということはほぼありません。だったらとっくに潰れています。

 リソースが増やせる、ヒトを増やしたりできるなら、別にかまいませんよ。今までできていない新たなことをやるために、新たなヒトを雇う。それはそれで意味があります。

 また、現有の人員の業務スピードを劇的に上げられるなら、余裕ができてくるので、新たなことをやってもかまいません。ただ、弱みの改善という言葉で、現在できていることのスピードを上げて、できていないことにも着手しましょう!とおっしゃる中小企業コンサルタントの方はあまり見たことがありません。

 SWOT分析の中小企業への普及において語られることで、意味があるのは、「強みを活かして機会を捉えましょう」ぐらいです。「できることを活かして市場機会を捉えましょう」と同じです。

 もし、これ以外にそれほど意味がないとすれば、SWOTというフレームワークでやる意味がないのです。実際、私は「意味はない」と思っています。

 ただ、「弱みの改善」というのは、経営者が抱く幻想のうちの1つです。「成功事例を導入すれば、属人性が排除されるんだ!」とか。「優秀な人が入社してくれて、新規事業をローコストで立ち上げてくれる!」とかね。

 ありえません。

 コンサルタントというのは芸者みたいなもんですから、幻想を見せて金を取ることも、それはそれで1つのビジネスです。そこから学ぶこともあるでしょう。しかし、私は勧めません。

 長くなってきたので、BSCについては次回書きます。それでは次回をお楽しみに。



2013.09.04(14:57)|これだけ!SWOT分析コメント(2)トラックバック(0)TOP↑
 さて、今日は続きです。BSCです。

 BSCはバランススコアカードですね。4つの視点で経営管理指標を作りつつ、それをつなげることが大事、というやつです。

 これは、通常の大企業での導入は、財務指標一辺倒の経営管理ではなく、顧客の視点、業務プロセスの視点、人材・成長の視点を統合した経営管理をしましょうよ、というものです。

 BSCの大企業への導入は大規模ですね。

 財務指標ばっかり見てると、過去の短期的なものばかりになってしまうから、バランス取ろうよ、と。

 この4つの要素で、経営管理指標を作る。その上で、指標同士の因果関係図を作って、短期的指標に囚われすぎないでやって行こう、という管理をするわけです。こういう因果関係図があると、経営陣が財務指標の悪化を見たとして、その理由を、顧客、業務プロセス、人材とのつながりで把握して、いいか悪いかを考えられるんですね。

 ただ、中小企業への導入のメッセージはこれとは違うと思います。

 まずは、中小企業への経営管理の概念を、があると思います。

 SWOTとBSCの導入をしましょう!と言っている人で、心ある人がいるとすれば、「中小企業も戦略と経営管理をやろう」だと思います。

 確かに、戦略を考えることは大事ですし、経営管理も大事は大事です。

 ただ、フレームワークがないと、誰もやれない。

 だから、SWOTとBSCだ!と。

 でもね、SWOTは前回に説明したように、「できることを活かして、市場機会を活かそう」以外に意味はない。

 BSCは、ちゃんと因果関係図を作るのは、中小企業ではおそらく無理でしょうね・・・。まともにやったら、管理コストが高すぎて無理でしょうね。情報システムがぶち込まれていれば、それはそれでいいかもしれませんが、そんなカスタマイズしたシステムを突っ込めないですよ。

 その企業の方向性、独自の経営指標にカスタマイズする形で、システムを中小企業に突っ込めますか?ペイするにはそれなりの規模がいりますよ。

 まあ、エクセルでやっても、いいんですけどね・・・。

 中小企業にも経営管理を!の中で、財務指標で管理できてれば上等だと思うんですけどね。

 確かに、過去しかわからない、短期的指標である、というポイントは、財務指標で管理する限界ではあります。

 でも、中小企業が株主からのプレッシャーで短期に近視眼的になるとか、そういう現象が起きてますかね?

 オーナー社長に近視眼的になるな!と言ったところで、目の前のことを必至にやらないと存続できないのが中小企業ですよ。

 そりゃあ、顧客の視点、業務プロセスの視点、財務の視点、人材・成長の視点のバランスをとって経営できれば理想です。でも、聞きたい。あなたの会社はそんな余裕があるんですか?と。

 なんでも試みてみるのは悪いとは言いません。

 「中小企業に戦略と経営管理を!」には全面的に同意します。

 そのために、わかりやすいフレームワークがあったほうが普及活動がやりやすいこともわかります。

 でもね、現実的には、「弱みを改善しよう!」とか、どうしようもない因果関係図とか、しょぼいシステムとかが売られているというお話しでございますね。

 こういうことを書くと、また中小企業のコンサルをやりたい会計事務所や中小企業診断士の方々にバッシングを食らいそうですけどね・・・。

 まあ、いいのです。人生そんなもんです。

 それでは今日はこれぐらいで。次回をお楽しみに。



2013.09.05(08:44)|これだけ!SWOT分析コメント(0)トラックバック(0)TOP↑
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