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さて、更新がだいぶ滞りました。申し訳ありません。伊藤です。

割と忙しいんですよね・・・。忙しいを言い訳にしてはいけませんね。今日も張り切って書いていきましょう。
中国も米国もエクスペリエンス全盛で、日本では全くそんな話はないみたいなことになっています。本当に笑ってしまうレベルで。

米国や日本を縛るレガシーのようなものが中国には少ないせいか、かなり思い切った新しい感じになってきているようです。
ただね、それは行っても治安がよくなったとか、おもてなしレベルが上がったとか、その程度のことしか思いません。しかし、裏側では急激な変化が起きている。

そういうことを分かる企業と分からない企業で差がつくんだろうなと思っています。

米国では製造業のコモンズは失われ、テックショップを中心に進んでいたメーカーズムーブメントも、今やシェンチェンの方が盛んな模様です。

この前、中国製のタワー型電源タップを注文しました。これまでの商品はタコ足配線は見にくいのでいかに隠すか?が論点の商品ばかりでしたが、このタワー型電源タップは「見せる」考え方をしています。
タワー

しかも、梱包もアップルさながらのかっこよさでした。

メイドインチャイナの勢いはすさまじいですね。もはや日本に未来はないのでは?と思うぐらいに私は悲観的です。

モノからコトへという考え方は、素朴な唯物論的な認識から現象学的な世界観に移行できないとまともな競争力が得られないということを意味しています。ただ、こういう話をしても、大半の人はその重要性に気付きません。もちろん、お仕事でお金をもらってしゃべる時にはもっと詳細に分かりやすく説明しますよ。ただ、分からない人が多いよなあ、と。

根本的には意思決定システムの問題ではあります。日本の場合、合議制であることが多く、会議を経るごとに、商品がどんどんつまらない商品になっていきます。部門の数だけ機能を盛り込んでみたところで、コンセプトで尖った商品には勝てません。

日本的組織は、キーパーソン一人一人が拒否権を持っていることが多く、誰かが反対するだけで商品は出ないことが多い。そうすると、無難で関係者の意見を全て盛り込んだつまらない商品になってしまう。でも、それではいけないはずなんですけどね。

この考え方をうまく導入するには、状況を中心にしたマーケティングの考え方を採り入れて、これまでの属性で平均化された顧客像に対する商品開発の枠組みを棄却する必要があります。しかし、そういったことはなかなかできないんですよね。状況が分かれば突破できるとか、そういうことが分かる人がそもそもいない。

それはつまり、企画実務をやったことがある人がほとんどいないことを意味します。

企画と称して、他人の物真似の寄せ集めでなんとかする発想ばかりです。アップル商品も既存技術ばかりじゃないか!という人がいますが、そういう人は更に分かっていません。

アップルはシンプルにシンプルにシンプルに、という考え方を徹底していました。研ぎ澄まされたコンセプトを実現するために既存技術を寄せ集めていたわけです。そのコンセプトは状況に対するソリューションに対応し、それが現象学的な考え方なわけですね。

寄せ集めの商品ではなく、尖ったコンセプトのある商品でライフスタイルを飾りたいものです。

みたいなことを真面目にちゃんと分かるように説明するとプロジェクトになるわけですね。私が命を削って概念として説明して、業務に落とすし、具体的にクライアントに役立つ形にしていくわけです。

モノからコトへ。それは素朴実在論から現象学的世界観への転換ですし、機能優位の考え方からコンセプト優位の考え方への転換です。

なかなか厳しい状況ですが、私のクライアントは圧勝ではあります。しかし、それではあまりに影響力が小さいよなあと思ったりしています。

それでは今日はこのあたりで。次回をお楽しみに。

2018.03.22(21:24)|ポエムコメント(0)トラックバック(0)TOP↑
こんばんは。伊藤です。
今日は宣伝です。申し訳ありません。

前から告知はしていましたが、2月から勉強会をやります。
テーマはポーターですが、バリューチェーンというよりは、SCPパラダイムについてやります。

いわゆる競争戦略の定石みたいなことをやるわけですね。
詳細は下記です。
http://taii.jp/porter_strategy_benkyoukai_landingpage.html

バリューチェーンをやろうか迷ったのですが、ファイブフォースをしっかり理解することが大事かな、と。
そもそも、構造分析というコンセプト自体が1980年当時は斬新で、業界構造が収益性のあるポジショニングを定めるという考え方が素晴らしかったわけですね。

バリューチェーンはポーターからのケイパビリティ派への回答と考えたほうが正しいわけです。
要は価値あるプロセスはマーケットサイドから定義されるんだよ、という主張ですよね。
ブルーオーシャン戦略も同様の考え方です。

ただ、最近では商品機能と顧客体験には大きな断絶が存在しており、本当に価値は連鎖するのか?という疑問がわいてくるわけです。ボードリヤールが常識的だった80年代には、石井先生などのマーケティング論者はある意味でそういう主張をしていました。

細かい機能分析は価値と部分的に直結しないという考え方ですね。

さらに、最近では商品体験というものは、必ずしもプロダクト単体の体験ではない。
プロダクトやアプリケーション、店舗等で得られる情報などを含めて総合的に体験としての価値になっている。しかも、それはプロダクトの体験とどんどん重なってきている。

そうすると、バリューチェーン/ブルーオーシャンの枠組みもとらえなおす必要が出てくるのでは?というイシューが出てきます。私はとらえなおす必要があると思っています。

ただね、そうしたときに、ポーターが見出した外部環境が構造的に価値の生じる状況を定めているという主張が前提となってくる。そう考えると、SCPパラダイムは抑えておかないといけないわけです。

と、難しいことを書きましたが、いつも通り、多少マニアックな内容ですので、参加者はとても少ないでしょうと予想しております。スカイプでも参加できますが、たぶん、地方在住の方で出たい方も少ないだろうなとは思っています。

最近、地方には行っておりませんからね・・・。

とはいえ、東京からなかなか外に出る余裕もなく。申し訳ありません。ということで、スカイプでも参加できることにしました。

参加費用は全6回で6万円一律といたしました。私が集金オペレーションが大変ですので。申し訳ありません。

会場は未定ですが、山手線沿線でやろうと思っておりますので、東京の方は大丈夫です。
ということで、今日は宣伝でございました。次回はちゃんと書きますので、お楽しみに。
勉強会参加希望の方は下記ページからお申込みください。
http://taii.jp/porter_strategy_benkyoukai_landingpage.html
2018.01.21(08:56)|セミナーコメント(0)トラックバック(0)TOP↑
年が明けましたね。
こんにちは。伊藤です。

明けましておめでとうございます。本年もよろしくお願いいたします。
年賀状は出せないので、このご挨拶にて年賀状に代えさせていただければと思います。

今日は近況と思うことを書きます。

無理な仕事は5年ぐらい前からやらない方針でやってきたのですが、
今年はまた多少無理をしました。今はたぶん、インフルエンザにかかりました。病院に行けばきっと大丈夫でしょう。

ただね、ここ5年ぐらいで向こう10年ぐらいの日本企業の大企業の状況、課題みたいなものはイメージがついてきましたね。たぶん、相当大変でしょう。大改革を行って膿を出さないといけない。膿を出し切った上で、これまでの日本の良さにも学びつつ、新たなやり方を実践していかなければならない。そういうイメージです。

ただ、これまでのシステムから得られる恩恵を得ながら、どう新しいことを採り入れていくか?が難しいでしょうね。現在、これまでのやり方でうまく行っている面もある。それを捨て去ることはできない。しかし、そこにすがっていては先はない。

G2時代と言われ、米中の二大覇権国家の間にいる日本がどうするのか?という視点が常に常に必要となってくるでしょう。

中国はもはや世界の工場ではなく。インドやパキスタンに履物類は工場が移っていますし、衣類はインドネシアなどに移っています。

いわゆる軽工業の移行はすみやかに発生しています。

ただ、南国は暖かい。農村も死ぬほどの恐ろしい環境ではありません。

近年の計量経済学の研究でよく言われるのは、人が移住するのは、移住する先の方がいい環境だから、です。

富岡製糸場はブラックだったという人もいますし、軍隊はひどい場所だったという人もいます。しかし、「農村よりマシだ」ということは当時の研究でわかってきています。イギリス、ドイツでも事情は同じです。なぜ人々は村を捨てて都市に移り住み、工場でプロレタリアになったか?工場の賃金が高かったし、農村よりましだったからです。

しかし、東南アジアの南国は違います。農村はさほどひどくはない。暖かい。そうすると、日本企業が工場を建てて数千人採用しても、半分以上が次の月には「おら、農村に帰るだ」と言って、農村に帰ってしまうという現象が起きました。工場よりも農村がいいケースも多々あるからです。

人は正直ですね・・・。

中国ではもはやモノ作りばかりでなく、ITのグローバル大企業が成立しています。いわゆる「金壁」、グレートファイヤーウォールオブチャイナがあるからですね。明確に国内産業保護政策です。日本のIT企業がしょぼいのは米国IT企業に蹂躙されているからですね。日本はIT産業の保護政策でもはや失敗してしまいましたから。

「ITは雇用を生まない」という迷言を言った自称経済評論家が割といた気がしますが、プログラマーは常に人手不足ですけどね。また、近年はUX人材の争奪戦が起きている。また、スマイルカーブの下端である運送業の人手不足が顕著になってきました。ヤマト運輸の正月のバイト時給は2000円だそうです。すごいですね。

ただ、プログラミングについて言えば、数学できないとプログラミングはできませんからね・・・。なかなか難しい。ただ、アスペ気味の人やコミュ障の人と相性はいいので、そういった人たちのプレゼンスを上げるにはいいかもしれません。その界隈の人に会うと、自分がコミュ障であることに気付いていない幸せな人がたくさんいます。うらやましいことです。

あと、純粋な肉体労働の時給が上がって、お金が得られるようになったのはいいことでしょう。

宅配ボックスが完備されればもう少し社会的効率が上がります。専業主婦を前提として宅配ボックスを作らない提言とかスマートシティにおいて自民党がやりそうですが、そのあたりはもはや新たな家族像を描き直すしかない。もはや人々はフロー化しています。

このフロー化した人々を捉える枠組みは旧来の属性セグメンテーションではない。明らかに状況を中心としたマーケティングが求められているのに、人々はそれに気づいていません。これはつまり、MAツールで対応することが人力よりもハイコストになってしまうことがあることを意味しています。

MAツールを無理やり使おうとする「実務」など不要なのですが、それは大企業では難しいでしょうね。ツールをせっかく入れたんだから使おうよとなってしまう。DMS入れたんだからうまくいくはずだよ、とか言い出す人が出てくる。入れただけではただのハコですし、アプリですし・・・。

そして、ほとんどのツールは今の業務設計では使えないでしょうね・・・。残念です。

MAツール等を導入してかえって高くつく状況になっているのに、MAツールをテコにマーケティング業務やその周りのUX業務を作っていこうとする人々がいます・・・。おそらくひどい結果が3年ぐらいで明らかになるでしょう。

今のところ、新たなマーケティングの全体像を描くことに成功している日本企業は見受けられません。私ならできますけど、そんな徒労をする気にはならないですからね・・・。いずれ誰かがやるでしょう。ただ、デジタライゼーションという言葉で、デジタル戦略という言葉でやって失敗する企業の屍が積み上がるんだろうなあと思っています。

いわゆる標準規定されたマーケティング業務と、実際に動いている業務と簡単なツールでさくさくやっている業務の乖離はけっこう見られます。まあ、仕方のないことです。私はどちらかというと実をとるので、うまくいけばとりあえずいい。

業務分掌的なものは形式的で別に気にしない。そうやって、なんとか現場を変えていきます。面倒なんでね・・・。

関係者がうまく回るやり方がなんとなくわかる。そこが一番大事なフェーズですからね・・・。

そうすれば、そのうち上がまともな全体観を作って辻褄を合わせてくれる。その手柄は全て他の人がもっていきますが、それでいいのです。所詮、黒子ですからね。

マーケティング領域において、いくつか10年は使えるコンセプトを作ったと自分では思っています。ただ、それは特に自分が作ったんだ!と言うつもりもありません。勉強会でささやかに、実は俺が考えたんだけどね、と言うだけです。信じるも八卦、信じないも八卦でしょう。

こんな感じで2018年もやっていこうと思いますので、みなさまのあたたかな目線を期待しております。一応、仕事はやる気はあるので、問い合わせもたまにはくださいね。カネはとりますけど。

それでは、だらだらと書いてしまいましたが今日はこのあたりで。
今年もよろしくお願いいたします。
2018.01.01(12:56)|ブログ雑感コメント(0)トラックバック(0)TOP↑
おはようございます。伊藤です。

東南アジアのとある都市に来ています。いやー、眠い・・・。久しぶりに10時間ぐらいぶっ続けで寝ました。プロジェクトのプレッシャーからは今は解放されています。とはいえビジネス事情を視察したりするわけですが、まあ、ここは上海のようにビジネスの最先端ではないですので。

さて、今日は久しぶりに真面目に書こうと思います。

ジョブ理論については何度か書いてきました。クリステンセン思想とも言うべき考え方ですが、ほぼ、コトラーの否定として読めます。属性等でのセグメンテーションの無意味さを解いています。

私は4Pも間違っているし、パッケージングを加えた5Pという枠組みの拡張も終わっている、むしろ有害だと思っていますが、未だにそういうことを主張する人は、クリステンセンを必死で読んでみるといいですね。読んで分からなければ仕方ないですが、根本的に違うんですよ・・・。

もしくは、「ペルソナ」も割とダメな枠組みですが、しぶとい・・・。まあ、方便として使う分には仕方ないと思っていますが、それを真面目に信じていると失敗するでしょうね。私はライフスタイルデータベースの分析で、ペルソナ手法はやりつくした感があるのですが、やりきって分かったのはあまりいい枠組みではないということです。

では、何が正しいか?と言えば、Googleの主張で言うと、マイクロモーメントが正しい。クリステンセンの主張で言うと「状況」が正しい。そう思っています。

あくまでペルソナは状況を中心とした場合に、副産物的に扱われる概念です。決してそれを中心にしてはいけない。だから、One ID化というのも、人間がマーケティングを考えるのであれば、間違える可能性を高めるものです。

AIで完結するなら、本当にクリティカルに効いてくる変数は別にあることをAIは勝手に想定してその概念を出すためにデータを使うでしょうけどね。それは可視化されないので、人間は気づかないかもしれません。

ただ、そのうちAIが作り出した面白いニューラルネットみたいなものを、リバースエンジニアリングして探索することで、どういう根拠になっているかを探索することが流行るかもしれませんね・・・。ただ、それはひとえに人間の脳の探索と似通っているわけです。天才の脳の探索とか研究できるなら研究したくなるでしょうからね・・・。

マーケティングや戦略は人、モノを中心とした体系から、状況を中心とした体系に変わらないと、その有用性が失われていくでしょう。というか、そもそも有用でないかもしれませんね。いわゆるマーケティングや戦略の「理論」は嘘だらけだと思っています。

哲学から迫るならルーマンがいいと思うのですが、ルーマンは理解できたとして予測にはあまり使えないでしょうね。状況、ルーマンの言葉で言えばコミュニケーション一元論的な社会観ですから。

ただ、ルーマンはリニアな二値コードの組み合わせでカオス的な世界がある程度の秩序付けがなされているような見方をするので、それはそれでビジネスに使えるようには思っています。少なくともこの認識の延長では、二軸で捉えた状況が永続するような傲慢な見方にはならないですからね・・・。

人やモノのように、人間から実態があるように見えるエンティティを中心とするのではなく、消えゆく状況がどれだけ発生し続けそうであるのかで世界を見ることがこれからのマーケティングには必要でしょう。

ビジネスには実体が必要だ!とおっしゃいますよね。何によって実体化するか?と言えば業務でしょう。クリステンセンは固有の業務を作れればそれは既に模倣困難性を有していると言っています。

当然、戦略のように実体的ではないことを言語化した上で、業務が定まっていくわけですけどね。戦略は状況を起点に始まる。業務もそれにならうわけです。

そういう企業がもう中国に出てきていて怖いですね・・・。というか、米国にも、もはやあるというか、あったんですけどね。昔のベンチマークのプロジェクトを見返して笑いました。私も10年前には分かっていなかったんですね。米国のとある巨大ブランドはこの考え方でやっています。間違いない・・・。そして、日本企業は惨敗という状況が現在続いています。

普通に考えれば、日本の大手メーカーはアセンブリしかしなくなって、そのアセンブリしかしなくなった分、どこかで何かに投資しないといけないわけですが、何に投資すればいいかわかっていないなら惨敗するでしょうね。投資すべきは戦略構築プロセスであり、マーケティングプロセスだったんですが、もう無理でしょうね・・・。

ただ、Web系企業がその失敗をなぞるんじゃないかと思っています。日本のWeb系企業はこの大手製造業の失敗の研究ができていない。分かっていない。だから苦しくなる。

戦略もマーケティングも、もはや枠組みが違うんですね。古典を学ぶ意味はないとは言わないですが、古典として見る必要が出てくる。

といったことを最近は思っています。UX周りでいまだにペルソナを信じているなら危険だと思いますよ。劣化したマーケティングの歴史をなぞっているのが日本のUXなんてことにならないことを祈りますが、どうもそうなってきているように思います。

徒然に書いてしまいましたが、今日はこのあたりで。
次回をお楽しみに。
2017.12.14(10:18)|マーケティングコメント(0)トラックバック(0)TOP↑
久々の更新です。そして、メールマガジンの転載です。ごめんなさい。
いやー、忙しいですわ・・・。無理です。ブログ書くの、マジで無理です。気が狂う寸前です。ごめんなさい。
頑張って生きていきます。励ます気がある人は、励ましてくださいね!

下記、メールマガジンの転載です。
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おはようございます。伊藤です。

23日ぶりのメールマガジンです。すいません。ごめんなさい。
本当に書く暇がありません・・・。

だから、今日もあんまりちゃんと書きませんが、
意味のあることを書きます。

遅ればせながら「魔法少女まどかマギカ」を見ました。
これはすごい作品です。Amazonプライム特典で無料で見られますし、30分枠×12話しかないのですぐです。ぜひ、見てください。



ネタばれはガンガンして書いていきますが、ぜひ、見てください。
見る価値はあると思います。

まどかちゃんとほむらちゃんの2人がヒロインと言っていいでしょう。というか、男の人はほとんど登場しません。少女の成長を描く物語ですからね。

それでね、何がすごいって、「悪役を倒せば平和が訪れる」なんてもう誰も信じていないのですが、それを徹底して見せてくれることですね。

ほむらちゃんは時間移動能力があって、何度も何度も同じ一か月を繰り返しているのですが、悲劇的な結末を何度繰り返しても変えられません。

しかし、最後にまどかちゃんがシステム改変を行います。
それによって、悲劇的な結末は多少は回避されます。というか、その現実においては多少なのですが、システムインパクトとしては、LTV的に見れば絶大な形で悲劇を更新していくのです。

当然、新しく作られたシステムにも、いろいろと手を講じる必要はあるのですが、
前のシステムよりはマシになっているのです・・・。

そして、ある意味で敵対的関係になっていた人類とインキュベーターと言われる勢力との関係が多少良好に変化しているのです・・・。

システム改変は、関係する勢力、人々の関係性も改変するのです。

「悪いやつだから倒せばいい」というロジックではなく、システム改変を行うことによって、お互いがマシな協力関係になっていくわけです。

この物語は、今の若い人に、悪いやつを倒せばなんとかなるとか、努力すれば報われるとか、そういう物語を提示しても無効であることを示しています。

クリティカルなシステム改変をしなければ現状の関係は改善されないし、努力もクリティカルポイントの改善に対して努力しないといけない。

日本人の年齢の中央値は60歳ぐらいなわけですが、この世代の人の信じる物語のロジックと、下の世代は完全に違うわけです。この違いがちゃんと捉えられているでしょうか?

平成以降、仮面ライダーシリーズでは「正義」を語ったり、実行しようとする人間が痛々しく描かれます。「英雄」になろうとすることが痛々しいわけです。ヒーローとは?正義とは?パブリックとは?ということが、相当なレベルで更新されているわけです。

ある意味で、もう「昭和的おっさん」の出る幕はない面があると思います。この移行はゆっくりと着実に起こっています。

ようやく、理念・ビジョンが機会認識と表と裏の関係にあることが、MTP以降、正面切って語られるようになりました。経営の世界でもね。ポーターがミンツバーグが理解できていなかった側面です。ベインがコア事業進化論で示そうとして示せなかった示唆です。

それに伴い、ブランドの世界も変わってきました。インターナルとエクスターナルのブランディングが連続的に語られるようになってきました。

00年代の前半から、必死で理念・ビジョン形成、ブランド構築の仕事をやってきた私としては「15年遅いよ」と思うわけですが、仕方ありません。時代がようやく追いついてきました。

理念・ビジョンといったものを形成するときに、正義を無自覚に振りかざしていませんか?誰もが「小さな物語」を背負わざるを得ない相対主義の中に入った経緯が分かっていますか?今の若い人は単純な「正義」「努力」についていけないことが分かっていますか?

インターナルとエクスターナルの連続性を認識していますか?外には方便を語ればいいと思っていませんか?

そんなものは情報漏洩によってすぐに叩かれます。

といったことは、00年代から私の大きなテーマでした。当時は全く理解されませんでしたが、少しずつ、時代が追い付いてきているようにも思います。当然、センスがある大企業の上の方の人は元々分かっている面もあるわけですが、ビジネスの世界での常識にはなっていませんね。

未だにドラッカーとかコトラーとか。昭和的おじさんたちは大好きですからね・・・。

それでは今日はこのあたりで。次回をお楽しみに。
2017.10.01(19:34)|戦略コメント(0)トラックバック(0)TOP↑
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・過去に人類が考えてきたこと(Thought)を蓄積し、そこから鋭い洞察(Insight)を生み出し、その洞察がまた、Thoughtの一部になっていくプロセスを回していくこと。そのプロセスが社会のナレッジ量を増加させ、全ての価値を生み出すことを認識すること

・先人の知恵に対する敬意を払い、学び続けること。ナレッジの自己への入力量が自身の考える能力を向上させ、社会のナレッジ量を増加させることを知ること

・社会のビジネスナレッジの偏在を正すことを目指すこと。そのために社会の構成員であるクライアントに対してビジネスナレッジを提供すること

・ビジネスナレッジの偏在を利用する悪貨たる企業を駆逐する良貨たらんとすること。そのために偏在を利用する企業以上のマーケティング力を持つこと。そして、提供したナレッジに見合った対価をクライアントから頂き収益を上げ、成長していくこと

・社会に対する志を持つ企業、個人をクライアントとすること。例え儲かるとしても、志を持たない企業、個人をクライアントとしないこと

・クライアントの成長を望むこと。具体的な解の提示よりも、その解を出すプロセスをシェアすることにより、クライアント自身がプロセスを組みなおし、異なった解を出す力を増加させることに重きを置くこと

・抽象的な理論のレイヤから、クライアントサイドの具体へと寄っていくこと。ただし、その過程でクライアントにも具体のレイヤから抽象のレイヤに寄ってもらうこと。その上で、中間のレイヤでクライアントと共に新しいナレッジを生み出していくこと
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